油页岩概念股，油页岩概念股龙头一览
油页岩概念股，油页岩概念股龙头一览
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据*消息显示，油页岩概念股午后拉升，山东墨龙（002490）股价大涨超过4%，辽宁成大（600739）涨逾3%，宝莫股份（002476）、惠博普（002554）等个股也纷纷跟涨。那么，油页岩概念股票都有哪些呢？下面就来了解一下相关的内容吧。
油页岩概念股
7月2日午后，油页岩概念股异动拉升，山东墨龙（002490）股价大涨超过4%，辽宁成大（600739）涨逾3%，通源石油（300164）、杰瑞股份（002353）、吉艾科技（300309）、凌钢股份（600231）涨幅超过2%，宝莫股份（002476）、惠博普（002554）、潜能恒信（300191）、吉电股份（000875）等个股也纷纷上扬。
通源石油：公司2019年实现营业总收入15.6亿，同比下降逾2%；实现归母净利润4513.5万，同比下降56.4%；每股收益为0.1元。报告期内，公司毛利率为34.9%，同比降低1.5个百分点，净利率为3.2%，同比降低接近6%。公司2019年营业成本10.1亿，与上期持平，毛利率下降1.5%。期间费用率为26.7%，同去年相比变化不大。
吉电股份：公司今年一季度实现营业总收入24.9亿，同比增长7.5%；实现归母净利润2.6亿，同比增长超过58%；每股收益为0.12元。报告期内，公司毛利率为28.8%，同比提高2.4个百分点。公司2020一季度营业成本17.8亿，同比增长4%，低于营业收入7.5%的增速，导致毛利率上升2.4%。期间费用率为13.3%，较去年下降0.6个百分点。来源网络
王永庆 （台塑集团创始人）
王永庆（1917年1月18日－2008年10月15日），台湾台北人，祖籍福建泉州安溪。生于台湾日本殖民时期台北近郊的直潭（今属台北县新店市）、逝世于美国新泽西州。为台湾*的企业家、台塑集团创办人，被誉为台湾的“经营之神”。
1954年筹资创办台塑公司，1957年建成投产。靠“坚持两权彻底分离”的管理制度，他的“台塑集团”发展成为台湾企业的王中*，下辖：台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、台湾化学纤维公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、台丽成衣公司、育志工业公司、朝阳木材公司和新茂木材公司等9家公司，在美国还经营着几家大公司；全部资本额在1984年就达45亿多美元，年营业额达30亿美元，占台湾生产毛额的5.5%，在民间企业中首屈一指。与台塑集团企业有着存亡与共关系的下游加工厂超过1500家，如今，在台湾的富豪中他雄居首席，在世界化学工业界他居“50强”之列，是台湾*进入“世界企业50强”的企业王。 在2008年5月12日四川汶川发生地震后，王永庆捐款一亿元人民币用于恢复建设。
台塑集团领导王永庆
——新店直潭。在直潭小学附近，有一座别致的建筑，名叫“感恩堂”，它就是王永庆后来兴建的王家族厝。这里供奉着王永庆家族的祖先，墙上排列着已离开人世的每一位祖先的遗照。每到清明节，王家的后代都要来此祭奠祖灵。
王永庆家族的祖辈是清道光年间从福建泉州府安溪县金田乡(报上常说的金田乡现早已改名为长坑乡,在前段时间长坑公开的一本早期手抄本长坑王氏族普上就有包括王永庆在内的多名台湾名人的祖籍,并注明何时迁往何地)移居今台北县新店直潭的。
王家在台湾第一代祖先是王永庆的曾祖父王天来。王天来是在因灾荒随寡母许雪娘由福建家乡渡海逃难到台湾的。王天来娶林谨为妻，共生育有六个儿子，依次为王清纯、王秀木、王瑞吉、王添泉、王福山、王清江。四儿子王添泉就是王永庆的祖父。
王家来台后，重操旧业，仍以种茶为生。茶叶在当时是一种重要的贸易商品，较种田划算得多，加上王家六位男儿，劳力强壮，生活也很快有了改善，逐渐成为直潭的小康人家。
王家像所有的中国家庭一样，希望儿辈能上学读书，有朝一日，升官发财，光耀祖宗。在王家的六个儿子中，四子王添泉算是一个聪明好学的孩子，更加受到父亲王天来的疼爱。
王添泉成为新店直潭一位受人尊敬的秀才。后来他开了一家私塾，以教书为业。
王添泉长大成人后，父母给他娶了一位名叫蔡富的妻子。她是当地一个殷实人家的小姐，长得娇小纤弱，眉清目秀。可惜她也逃脱不了红颜命薄的命运，在她风华正茂的23岁时，因患不治之症而香消玉碎，离开人世。更为遗憾的是，她未能为王家留有后代，丈夫王添泉又成孤身一人。
不久，王天来与林谨这对历经人生诸多苦难的夫妇又给儿子娶了一位苏家的闺女，名叫苏好，她就是王永庆的祖母。苏好一下子给王添泉生了三男一妇。长子王东平，次子王长庚，三子王水源，女儿王辛。王长庚就是王永庆的父亲。
王永庆的伯父王东平，于1917年逝世。遗孀林芦改嫁景得“人憔悴”，不愿再拖累这个家，也不愿再忍受病魔的折磨，曾试图结束自己的生命。然而，阎王爷没收留他，他没死成，詹样将他从自杀的边缘救了下来。
谁知，奇迹竟在王长庚身上出现了。也许是精神的力量，也许是死神不让他过早的去见阎王爷，他的身体渐渐好了起来，不久便恢复正常，王家重新出现了欢乐，但日子已大不知从前，生活更为艰辛。王永庆的3个妹妹只好暂进送给邻居代养。
当长子王永庆长到15岁时，便离开家乡，离开父母，到嘉义闯天下。这一去，竟改变了王家的生活，据说在创业时仅借了200元，王家后来一跃成为当地的有钱人家。如今，王永庆家族是台湾最有名望的大家族，家产丰厚，人丁兴盛。海内外亲朋甚多，总计在百人以上。
个人履历
1917年1月18日，王永庆出生在台北县新店，父亲是茶农王长庚。6岁时就读小学，学校距离住家10公里，每天必须徒步20公里往返。
1932年，15岁的王永庆被父亲送到嘉义的米店当学徒，1年后，他向父亲商借200元创业。
1942年，王永庆结束卖米的生意，利用10年的积蓄在新店老家购买50亩土地，成为一位小地主。
1943年，王永庆转向木材生意发展，在二次大战景气复苏下，木材生意让他赚进5000万元。
1954年，王永庆成立福懋塑料公司，生产PVC。他曾说，禁不住一位台湾当局官员的一再怂恿，才同意开创这个事业。当时的他就像只瘦鹅，饿到“什么东西都可以吃”。王永庆在无知的情况下开始塑料事业。当时台湾当局利用美援，开始推行第一次四年经济建设计划，福懋公司就在这样的时空背景下成立。 1957年4月，福懋塑料公司开始生产，每天生产4吨PVC，随后更名为台湾塑料公司，简称台塑，由于下游的塑料料加工业者对王永庆的产品没有信心，曾经连1吨都卖不掉，庞大的库存几乎使王永庆破产。
1958年，王永庆成立“南亚塑料公司”直接作为台塑产品的下游加工与销售业者。
1960年，台塑每月总产量增加到1200吨，并开始外销。
1978年，台塑的营收业绩创下10亿美元新纪录。
1978年12月1日，林口长庚医院开幕，为亚洲地区*医院。
1980年，王永庆为解决PVC原料短缺问题，并购美国德州的一家石化公司；在他的重整下，成为全世界*的PVC工厂。
1983年，王永庆成立南亚电路板项目组，首度跨足电子产业。
1986年9月30日，王永庆经13年极力争取后，“六轻计划”获台湾经济主管部门核准通过。
1993年，台塑成为全世界*的PVC生产业者，“南亚”成为全球*的PVC加工业者。
1994年，王永庆在台湾南部投资新台币90亿元成立石化专业区，年初破土动工。他不忘对大陆投资，但缩小投资规模，将投资地区分散到广东与安徽。
2000年9月2日，台塑石化公司油品全面上市，正式供应全省加油站，成为台湾第一家民营油品制造业者。 2003年5月，台塑宣布“六轻”第四期计划启动，预计投入新台币1200亿元，“六轻”一至四期总计投入超过新台币6500亿元。
2004年 8月1日，王永庆创办的明志技术学院改制为明志科技大学。
2006年6月5日，王永庆指示成立台塑企业行政中心，以90岁高龄正式宣布交棒。
2008年5月，发生四川汶川大地震，王永庆慷慨解囊1亿元人民币协助四川成都与汶川等地区的震后重建工作。
2008年6月，福布斯公布王永庆身价68亿美元，位居台湾第二。
2008年王永庆在美国时间10月15日上午于美国过世，享寿92岁。
王永庆每天晨跑，不论风雨从不间断，每年在台塑集团员工运动会中亲自率领企业干部跑5000米，成绩和毅力都相当惊人
成功历程
从米店小老板到塑胶大王
当时，祖籍在福建省安溪县的王家过着十分艰难的生活，几代人都以种茶为生，只能勉强糊口。王
王永庆
永庆的父亲王长庚整日照看茶园，微薄的收入勉强支撑着一个家庭的正常开销。9岁那年，王长庚不幸患病只得卧床休养，王永庆开始用自己瘦小的肩膀帮助母亲分担生活的重担。
15岁那年，王永庆小学毕业，先到茶园做杂工，后到台湾南部嘉义县的一家小米店当了一年学徒。第二年，王永庆作出人生中第一个重要决定，开米店自己当老板，启动资金则是父亲向别人借来的200块钱。
问题随之而来，王永庆的小店开张后没有多少生意，原因是隔壁的日本米店具有竞争优势，而城里的其他米店又拴住了老顾客。不过，16岁的王永庆展现了超强的营销能力，不仅挨家挨户上门推销自己的大米，而且还免费给居民掏陈米、洗米缸，在维系客户关系上逐渐占了上风。此外，当时大米加工技术比较落后，出售的大米掺杂着米糠、沙粒和小石头，买卖双方都是见怪不怪。王永庆在每次卖米前都把米中杂物拣干净，买主得到了实惠，一来二往便成了回头客。有篇文章说，起初王永庆的米店一天卖米不到12斗，后来一天能卖100多斗。
几年下来，米店生意越来越火，王永庆筹办了一家碾米厂，同时完成了个人资本的原始积累。从那个时候起，王永庆的命运发生了变化。
抗日战争胜利后，台湾经济开始发展，建筑业势头*。王永庆敏锐地发现了这
王永庆生平
一点，便抓住时机经营木材生意，结果获利颇丰。这个普通农民的儿子，居然成了当地一个小有名气的商人。这时，经营木材业的商家越来越多，竞争也越来越激烈。王永庆看到这一点，便毅然决定退出木材行业。
50年代初，台湾急需发展的几大行业，是纺织、水泥、塑胶等工业。当时台湾的化学工业中有地位有影响的企业家是何义，可是何义到国外考察后，认为台湾的塑胶产品无论如何也竞争不过日本的产品，所以不愿向台湾的塑胶工业投资。出人意料的是，这时还是个名不见经传的普通商人王永庆，却主动表示愿意投资塑胶业！消息传出，王永庆的朋友都认为王永庆是想发财想昏了头，纷纷劝他放弃这种异想天开的决定。当地一个有名的化学家，公然嘲笑王永庆根本不知道塑胶为何物，开办塑胶厂肯定要倾家荡产！
其实，王永庆作出这个大胆的决定，并不是心血来潮，铤而走险。他事先进行了周密的分析研究，虽然他对塑胶工业还是外行，但他向许多专家、学者去讨教，还拜访了不少有名的实业家，对市场情况做了深入细致的调查，甚至已私下去日本考察过！他认为，烧碱生产地遍布台湾，每年有70%的氯气可以回收利用来制造PVC塑胶粉。这是发展塑胶工业的一个大好条件。
王永庆没有被别人的冷嘲热讽吓倒。1954年，他和商人赵廷箴合作，筹措了50万美元的资金，创办了台湾岛上第一家塑胶公司。3年以后建成投产，但果然如人们所预料的，立刻就遇到了销售问题。首批产品100吨，在台湾只销出了20吨，明显地供大于求。按照生意场上的常规，供过于求时就应该减少生产。可王永庆却反其道而行之，下令扩大生产！这一来，连他当初争取到的合伙人，也不敢再跟着他冒险了，纷纷要求退出。精明过人的王永庆，竟敢背水一战，变卖了自己的全部财产，买下了公司的全部产权，使台塑公司成为他独资经营的产业。王永庆有自己的算盘。他研究过日本的塑胶生产与销售情况，当时日本的PVC塑胶粉产量是3000吨，而日本的人口不过是台湾的10倍，所以，他相信自己产品销不出去，并不是真的供过于求，而是因为价格太高——要想降低价格，就只有提高产量以降低成本。
第二年，他又投资成立了自己的塑胶产品加工厂——南亚塑胶工厂，直接将一部分塑胶原料生产出成品供应市场。事情的发展，证明了王永庆的计算是正确的。随着产品价格的降低，销路自然打开了。台塑公司和南亚公司双双大获其利！从那以后，王永庆塑胶粉的产量持续上升，从最初的年产1200吨，发展到现在100万吨，使他的公司成了世界上*的PVC塑胶粉粒生产企业。
包括炼油、石化原料、塑料加工、纤维、纺织、电子材料、半导体、汽车、发电、机械、运输、生物科技、教育与医疗事业等。尤其是在石化工业领域，建立起从原油进口、运输、冶炼、裂解、加工制造到成品油零售等一体化的完整产业链，这在台湾是*的企业集团。台塑集团下辖9个公司、员工总数超过7万，资产总额达1.5万亿新台币。
根据台湾《天下杂志》近年对岛内2000家大企业实力状况的调查，台塑集团已经跃居台湾各企业集团的龙头老大。王永庆也以54亿美元的身价登上《福布斯》全球*富人榜。
2002年，尽管王永庆宣布退休，不再过问集团的具体经营事务，但仍是集团与主要企业的董事长，是台塑集团幕后的舵手与精神*。
人生观念
几十年来，全球化工行业一直把王永庆尊为“经营之神”，其经营之道更是备受推崇，很多台湾企业
王永庆
家都将王永庆的管理经验当作最为实用的教科书。
有位叫郭泰的作家，研究王永庆其人其事20多年，搜集了近40年来王永庆的演讲稿和报纸、杂志、电视等相关报导，写出了一本书，名为《王永庆给年轻人的八堂课》。这本书归纳出王永庆做人做事的根本态度和起码原则。有书评这样写到，“王永庆给年轻人的八堂课，道理虽然浅显易懂，却是他数十年从不断挫败中累积出来的宝贵心得，可谓句句珠玑，发人深省”。
第一堂课：刨根问底，也就是面对问题一定要追究到水落石出，否则决不罢休。
第二堂课：务本精神，凡事只求根本，不问结果；事事追求点点滴滴的合理化。
第三堂课：瘦鹅理论，这是王永庆时常提及的人生奋斗理念，说的是学习瘦鹅忍饥挨饿，用刻苦耐劳的精神面对困境，并以坚毅态度等待机会到来。
第四堂课：基层做起，必须脚踏实地、按部就班、从基层做起，还必须在选定目标后咬住不放，全力以赴。
第五堂课：实力主义，学历不等于实力，只有从实实在在的经验才能培养出令人信服的实力。实务经验愈丰富，成功机会就愈大。
第六堂课：切身感，企业的管理制度若能让员工产生切身感，他们的潜能才可发挥到十成。王永庆经常对员工说：“虽是一分钱的东西，也要捡起来加以利用，这不是小气，而是一种精神，是一种警觉，一种良好的习惯。”
第七堂课：价廉物美，只有建立在价廉物美的基础上，企业才能够蓬勃发展，在这一点上，王永庆坚持供应价廉物美的原料给下游客户。
第八堂课：客户至上，买卖双方唇齿相依，懂得维护客户的利益，才能取得自己的*利益。
还有文章指出，王永庆从多年的经营管理实践中，总结出了一套实用理论，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两件法宝。
所谓压力管理，就是在人为压力逼迫下的管理之道。具体地说，就是人为地造成企业整体及所有从业人员存在紧迫感。“一勤天下无难事”，王永庆始终对此深信不已，他认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能充分体现出一个人的旺盛生命力，因此无论对人还是对己，王永庆都提倡严格要求。
据说，台塑集团的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各单位主管，先听他们的报告，然后提出很多犀利而又细微的问题。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事十分清楚，对出现的问题做过真正的分析研究，才能顺利“过堂”。王永庆本人每周工作100小时以上。由于坚持事无巨细的工作方针，再加上习惯于刨根问底，庞大的台塑集团完全在王永庆的掌握之中，他对企业运作过程的每一个细节都能了如指掌。
当然，奖惩分明是台塑集团的一贯作法，王永庆对员工的要求虽然苛刻，但对部属的奖励也极为慷慨。据报道，台塑的激励方式有两类：一类是物质的，即金钱奖励；另一类是精神的。有关台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最为有名。王永庆私下发给管理人员的奖金称为“另一包”，即公开奖金之外的奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，员工分享”的做法。台塑员工都知道自己的努力会得到相应的报酬，因此都拼命地工作，王永庆的“奖励管理”制度造成了“1+1=3”的效果。
王永庆曾在总结成功经验时表示，他认为最有效同时也最有意义的做法，是选择“永远追求更大贡献”作为企业的目标。他说：“我不但与别人竞争，对自己也是严之又严。”
公益之路
爱心遍撒四川
王永庆热心公益事业，他提出要在大陆各地援建1万所小学，目前该项目正在进行中。王永庆在大陆设立的“长庚奖学金”，也使不少学子身受其惠。5月14日，台塑集团企业创办人王永庆和王永在决定由企业捐赠1亿元人民币，支援四川灾区，创下台湾企业捐款之最，充分体现了“同胞爱、手足情”。设立公益信托
设立“王长庚社会福利基金公益信托”、“王詹样社会福利基金公益信托”，且委托台银、中信局操作执行，要仿效美国钢铁大王洛克菲勒基金会模式，并希望王家不分家，子子孙孙、长长远远对社会尽一份责任。
这两个公益信托，已累积信托资金规模逾一百亿元，从事社会慈善事业，台湾内某会计师说，台塑创办人王永庆，打造台塑王国，恐死后遗留庞大财产，被政府乱花钱，早在生前就规划设立公益信托，用来照顾弱势。
王永庆在多年前，先砸下六亿元，成立王长庚公益信托，为台湾企业*宗公益信托案，掀起不少科技界老板效尤，连台湾首富鸿海创办人郭台铭也发出豪语要捐出九成财产做公益，显见公益信托蔚为风潮。
媒体报道，王家不排除将王永庆遗产全数捐赠给纪念王永庆父亲的王长庚基金会，用途指定为医疗及教育。
王永庆先生还在2005年捐赠3700余万元投入残疾人事业，将近200个人工耳蜗捐赠给耳聋患者。
兄弟联手
龙兄虎弟红花绿叶一个不少
王永在比哥哥王永庆小五岁，原任台塑集团副董事长，是陪伴王永庆时间最长的事业搭档。媒体在评价两个人几十年的合作经历时，经常使用的词语是“珠联璧合”与“相得益彰”。一家杂志的文章说，王永庆、王永在兄弟一静一动，从年轻时代开始，王永庆负责规划事业发展方向，弟弟王永在负责落实和执行。
在台塑老员工眼中，哥哥王永庆扮演着“抬头看”的角色，思索规划着台塑集团下一步发展方向，而弟弟王永在就是“低头做”，一步步推动着台塑走向更高的阶段，王永庆建立制度，王永在落实细节。而两人的默契及信任更难能可贵，王永庆做了决策，王永在百分之百服从，而王永在执行过程拥有*的自主权，哥哥王永庆充分授权。有
在生活上，身为亿万富翁的王永庆，同样对自己和家人严格要求，一贯奉行“勤劳朴实”，事事讲究“合理化”。据说，王永庆的吃饭原则是“简便”，*吃的是家常卤肉饭；穿的原则是“整洁”，一双运动鞋总要穿上好几年。弟弟王永在则是随遇而安，对任何事情都泰然处之，进退自如。
近几年来，一些欧洲经济学者突然对家族企业发生了浓厚兴趣，很多知名大学也先后设立了专门的工作室，对其方方面面进行解构和研究。为了搞清楚究竟是什么令经济学者如此着迷，美国《新闻周刊》特地委托汤普森金融咨询公司对欧洲家族企业进行一次全面的调查分析。在强大的数据库中，汤普森的分析师们找到了答案：令经济学家感兴趣的，是大型家族企业近年来出乎意料的发展与壮大。从综合数据来看，在法国、德国、意大利、西班牙、瑞士及英格兰的股市中，家族企业板块近10年的总体走势要强于没有血脉传递关系的企业板块。
一些专家指出，从现代管理制度出发，公司应有相互独立的董事会、监事会和经营组织体系，但很多家族企业却将三者揉在一起。很多人批评这种状况可能危害小股东利益、容易滋生内部腐败，而一些经济界人士却认为，家族对企业的*控制非但无害而且有益于企业的长远发展。专门为企业做管理咨询的律师米尔斯泰因认为，在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧，家族企业最终也能迅速达成共识，因为家族企业拥有一般企业没有的东西：维护家族团结和财富的共同愿望。
或许，这种兄弟之间的情义、家族内部的团结，就是带有家族企业烙印的台塑集团持续高速发展的原动力。
谁来开启后王永庆时代
随着王永庆、王永在两兄弟淡出决策层，台塑集团将从“二王时代”过渡到“行政中心集体领导时代”，今后所有重大决策都将出自由王永在长子王文渊、王永庆之女王瑞华等七人组成的行政中心。王文渊、王瑞华分别担任集团总裁和副总裁。据报道，王永在代表兄弟俩对媒体表态，说退休之后心情不错，还强调对接班人“很放心、很高兴”。
台湾当地媒体指出，目前行政中心的七名委员分别代表三股力量，王瑞华、王瑞瑜是王永庆的代言人，王文渊、王文潮则延续着王永在的影响力，李志村、吴钦仁、杨兆麟是追随王氏兄弟的多年老臣，作为第三方力量，可以弥补第二代王氏决策人在专业层面的不足，同时充当第二代之间的润滑剂。有熟悉台塑集团企业文化的人士指出，这样的人事安排表明在王家第二代接班人当中，仍无一人可以单挑大梁，无法让王氏兄弟放心地把权力移交到一个人手中。也就是说，进入行政中心的四位第二代成员虽各有所长，但目前还无法服众，必须继续加以磨练，才能选出真正的接班人。
一些外国机构投资者认为，只要王永庆还在一天，家族就不会出现纷争，为了使家族势力平均，同时避免未来的争吵，早点安排接班事宜的确是未雨绸缪的一步好棋，同时王永庆、王永在兄弟也可以仔细观察接班人的品德与能力表现。
本来，按照王氏兄弟的既定部署，王永庆长子王文洋是台塑集团当仁不让的接班人。1951年出生的王文洋早年赴英国读书拿下博士学位，回到台湾后一手推动半导体事业布局，并成为“六轻计划”的小组召集人。不过，1995年王文洋因绯闻事件被逐出台塑，只能暂时自立门户。
在目前的决策层中，被寄予厚望的王文渊历任纺拓会董事长、台塑区塑胶原料公会理事长、台湾区人纤公会理事长，在岛内知名度较高、行政经验丰富，是台塑第二代领导集团的领军人物。而担任副总裁的王瑞华长年居住美国，被当作老爸王永庆的海外替身，沉稳而内敛，工作能力和待人方式都深受员工肯定。王文潮做事低调而稳健，很像父亲王永在，属于第二代当中的稳健派，掌管的台塑石化是台塑集团的“火车头”，一些台北媒体认为他在未来更上一层楼的机会也很大。王瑞瑜和社会各界有较多接触，今后可能充当台塑集团的亲善大使。
此外，按王永庆体系和王永在体系目前的持股比例看，持股较多的王永庆体系略占上风。但是，台塑集团如此庞大复杂，并非一两个后辈就能完全掌控，有股权不等于能让集团顺利运作，这是王永庆体系接受集体领导的关键。需要强调的是，目前在台塑企业集团中，实力最雄厚的当属台塑石化和台化两家公司，分由王文渊、王文潮两兄弟担任总经理，3年来两家公司获利屡创新高，经营成果卓著。假如王文渊、王文潮失去对两家公司的主导权，不仅在集团内部会有异音，也会引起其他股东的不满。
还有分析指出，王永庆兄弟相当欣赏美国洛克非勒家族，希望效法洛克菲勒家族将财产信托的作法，确保兄弟两人的股权永不分离、王氏家族永不崩离。未来台塑集团各公司的运营权主要交由专业经营团队负责，而实际拥有股权者，将是王永庆两兄弟捐赠股权的基金会，以及与家族有关的法人机构。
台塑集团王永庆家族是战后新兴的大家族之一，家族人员众多，几乎全在家族相关企业任职与发展。尽管王家未有人从政，但王永庆长期以来是工商界的龙头，在台湾工商界与社会上具有很高的地位与威望，使得王家对政界也深具影响，并有着良好的政商关系
经营管理
经营之道
在世界化工行业，台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物。他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名。台塑集团取得如此辉煌的成就，是与王永庆善于用人分不开。多年的经营管理实践令王永庆创造出一套科学用人之道，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两套方法，
经营秘诀
追根究底：对问题不追究到水落石出，绝不罢休
务本精神：凡事只求根本，只求合理，不问结果
瘦鹅理论：忍饥耐饿，坚韧不屈，等待机会的到来
基层做起：脚踏实地，按部就班，从基层做起，成功的机会就愈大
实力主义：学历不等于实力，实务经验愈丰富，成功的机会就愈大
切身感：制定让员工有切身感的管理制度，发挥员工*潜能
价廉物美：坚持供应价廉物美的原料给下游客户，企业得以蓬勃发展
客户至上：买卖双方唇齿相依，给客户利益自己才能有*利益
压力管理
王永庆在总结台塑企业的发展过程时说：“如果台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存及发展的话，我们是否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一，不能不说是一个疑问。他又说：“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是由于这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，也可说是在“退此一步即无死所”的压力条件下产生的。”
事实的确如此。台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模，可以说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。”台塑企业如果在当初不存在产品滞销、台湾没有市场的问题，便不会想出扩大生产，开辟国际市场；没有台湾塑胶粉粒资源匮乏，也就不会在美国购下14家PVC塑胶粉粒工厂之举。
王永庆把这一问题的研究成果，融入企业管理中，创立了“压力管理”的方法，就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。
首先，台塑的企业规模越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源是一个越来越严峻的问题。台塑在美国有14家大工厂，但台塑与拥有*科技与电脑的美国对手竞争，压力之大可想而知。他们必须开辟更多的原料基地，企业才会有生命力。这是企业的压力之一。
其次，全体从业人员的压力。台塑的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼问他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然于胸，对出现的问题作过真正的分析研究，才能够过关。由于压力过大，工作紧张，台塑的主管人员很多都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。
王永庆每周的工作时间则在100小时以上。整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业运作的每一个细节也都了如指掌。由于他每天坚持锻炼，年逾古稀身体状况仍然很好，精力十分充沛。
随着企业规模的扩大，人多事杂，单靠一个人的管理是不够的，必须依靠组织的力量来推动。台塑在1968年就成立了专业管理机构，具体包括总经理室及采购部、财政部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。这有如一个金刚石的分子结构，只要自顶端施加一种压力，自上而下的各个层次便都会产生压迫感。
自1982年起台塑又全面实施了电脑化作业，大大提高了经济效益。
奖励机制
王永庆家人合影
合理的激励机制是，王永庆对员工施加巨大的压力，同时对部属的奖励也极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的，一类是精神的。台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”（因为是公开奖金之外的奖金）。“另一包”又分两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情况是：课长、专员级新台币10万—20万；处长高专级20万一30万；经理级100万。同时给予特殊有功人员200万—400万的杠上开包。业绩突出的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元。此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法。员工们都知道自己的努力会有回报的，这极大的激发了他们工作的积极性。
除了以上两套管理方法，在人员选拔、使用上王永庆也自有一番心得。他认为人才往往就在你的身边，求才应从企业内部去寻找。他说：“寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部的管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂得做事，高层经理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。自己企业内部先行健全起来，是一条*的选拔人才之道。”王永庆分析指出： 身为企业家，应该知道哪一个部门需要何种人才例如：这个单位欠缺一个分析成本的会计人员，或是电脑的程序设计人员；究竟是哪一种成本分析，需要的是哪一部门的电脑专家，困难在哪里等等。任用人才时应首先确定工作职位的性质与条件，再决定何种类型的人来担任最适宜，然后寻求担任此职位的人才。
王永庆说：“就像苦苦的研究一样东西，到了紧要阶段，参观人家的制造，触类旁通，一点就会；如果不经苦苦的研究追求，参观人家的制造，仍然一无所得。要自己经过分析，知道追求的目的，才知道找怎样的人才，否则空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。还有，人才找来了，因为自己的无知，三言两语便认为不行的也多得是；或者因为本身制度的不健全，好好的人才来了，不久就失望而去。”基于这个道理，台塑每当人员缺少时，并不是立即对外招聘，而是先看看本企业内部的其他部门有没有合适的人员可以调任，如果有的话，先在内部解决，填写“调任单”，两个单位互相协调调任即可。负责人事的台塑*专员陈清标说：“通过内部的甄选有两大优点，一方面可以改善人员闲置与人力不足的状况；另一方面则因人员已熟悉环境，训练时间可以节省下来。”这样就可发挥轮调的作用，将不适合现职的人，或对现职有倦怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长，而且分工太细组织僵化等现象，也可以从调任中消除掉。
经营语录
1.天下的事情，没有轻轻松松，舒舒服服让你能获得的，凡事一定要经过苦心追求，才能真正明了其中的奥妙而有所收获。
2.追求舒适与快乐的代价，就是刻苦耐劳。
3.一根火柴不过一毛钱，一栋房子价值数百万，但一根火柴可以烧毁一栋房子。
4.要挖洞，就要挖大洞;要借钱，就要借大钱，不要到处借小钱。
5.我个人认为，我们输给人家的地方是生活以及工作的观念和态度。
交棒计划
随着王永庆逐渐迈向高龄，接棒问题一直是台塑集团*的隐忧。1995年发生吕安妮事件，王文洋因婚外情打乱了王永庆接班部署，王文洋选择离开台塑集团。王文洋曾是台塑集团接班人，后因婚外情影响公司股价被迫出走。不知王文洋的婚外情是否多少受了父亲三妻四妾的影响？从这两个细节不难看出，父辈对子女的影响无所不及。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”，这句话不仅适用于公司治理，更适用于家族治理。在王永庆的接班布局中，他很低调地进行接班作业。2001年，为确保台塑企业的永续经营，王永庆开始进行退休交棒计划。以5年的时间，默默进行交棒布局，过程从成立决策小组、拔擢新的专业经理人、成立信托基金到转变由长庚医院持股组合。2002年4月，王永庆在台塑集团总管理处下成立“五人决策小组”。2003年，王瑞华进入此决策小组，台塑集团集体领导团队变成“六人决策小组”，成员有杨兆麟、王瑞华、王文渊、王文潮、吴钦仁、李志村六人，做为集团接班的过渡平台。其中王文渊与王文潮是王永庆弟弟王永在的儿子。2006年6月王瑞瑜加入六人决策小组，成为“七人决策小组”。2006年6月5日王永庆以90岁高龄正式宣布交棒，由其胞弟王永在的长子王文渊担任集团行政中心总裁，王永庆女儿王瑞华出任集团行政中心副总裁，台塑集团正式步入第二代经营。
婚恋史
台塑王家可称得上是台湾的豪富之家，其灵魂人物王永庆多次被评为“台湾首富”。他先后娶了三位太太，大太太是童养媳，未能生儿育女；二太太生有两男三女；三太太李宝珠生有四朵金花。
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环保，全称环境保护，是指人类为解决现实的或潜在的环境问题，协调人类与环境的关系，保障经济社会的持续发展而采取的各种行动的总称。那么，2018环保概念股有哪些呢？
2018环保相关股票有哪些？
碧水源：公司主要从事污水处理与污水资源化等相关业务，是国内膜应用和水处理行业龙头，国内膜处理市场占有率在70%左右。公司前三季度实现净利润7.62亿元，同比增长79.55%。此前公司还认购了香港上市公司盈德气体20.2%的股份，增厚了公司业绩，打通境外融资渠道。
启迪桑德：公司是国内*一家业务涉及整个废固产业链业务的环保类公司。公司2017年前三季度实现净利润8.4亿元，同比增长17.1%。公司业绩增长主要来源于公司环卫、固废处理等板块收入快速增长。而且公司还在第三季度完成了定增，公司定增资金到位后，将会有效地解决环保行业中财务费用偏高的问题。
格林美：高技术含量型循环经济（再生资源）回收和处理企业，加工各种废弃资源，生产出高附加值的再生产品，利用钴镍粉料再生制造超细钴镍粉末的技术居于世界*水平，电子废弃物回收技术处于国内领先水平。
华西能源：主营业务为优化节能型锅炉和新能源综合利用型锅炉及其配套产品的设计、制造和销售。公司一直专注于各类大中型电站锅炉以及世界先进动力技术的研发、设计和制造，开发了具有国内领先水平的以煤粉、煤矸石、水煤浆、油页岩、石油焦、油气、高炉煤气及工业废弃物与生活废弃物等为燃料的高新锅炉技术。
科融环境：公司是专业从事大中型锅炉点火及燃烧成套设备及相关控制系统的专业厂家，重点致力于开发生产节油节能的点火燃烧系统，并利用公司在燃烧领域的技术优势开发生产其他各种特种燃烧装置。
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今日，高瓴、腾讯加持的“国内流感疫苗龙头”华兰疫苗在创业板挂牌上市，开盘一度涨近40%，摆脱了生物医药行业近期新股的破发阴霾。
与往年火热的新股行情不同，如今医药板块正处于行情低潮。加之，本就显著存在一品独大隐忧的华兰疫苗，究竟投资价值会有多大，始终引发着市场热议。
参考与华兰疫苗有着相似经营情况的“狂犬疫苗龙头”成大生物，此前就曾因收入来源单一而导致“上市首日便跌破发行价”，并沦为史上最惨新股。
那么，究竟华兰疫苗会不会成为下一个成大生物呢？
一、明星投资机构加持，由华兰生物“A拆A”
成立于2005年、总部位于河南新乡的华兰疫苗，可谓集豪华光环于一身。
自2019年“双十二”证监会正式出台《上市公司分拆所属子公司境内上市试点若干规定》以来，A股迎来了分拆上市潮。
据不完全统计，自2020年至今已经有超过80家上市公司明确提出分拆上市计划。其中，2021年10月成功在科创板挂牌上市的成大生物，正是从A股油页岩龙头辽宁成大分拆而来。
华兰疫苗，同样也是“A拆A”的典型案例。从股权结构看，华兰疫苗的大股东为控股75%、市值470亿元的A股血制品龙头华兰生物。
谈及将华兰疫苗分拆上市的原因，华兰生物此前曾表示：一方面是为了进一步实现业务聚焦，更好地专注于血液制品业务；另一方面，则是期望华兰疫苗作为独立上市平台，能够通过创业板融资增强资金实力，实现疫苗业务板块的做大做强。
根据华兰疫苗招股说明书显示，“本次分拆上市后，华兰生物仍将保持对华兰疫苗的控制权，华兰疫苗仍为华兰生物合并报表范围内的子公司，华兰生物的关联交易情况不会因本次分拆华兰疫苗上市而发生变化。”
华兰疫苗股权结构 招股说明书
此外，在华兰疫苗的股东名单中，香港科康、高瓴骅盈、晨壹启明分别持有华兰疫苗10%、9%、6%的股份。其中，高瓴骅盈和晨壹启明是华兰疫苗于2020年3月引入的两家赫赫有名的战略投资者。
作为高瓴资本旗下平台的高瓴骅盈，其大股东深圳高瓴慕祺股权投资基金合伙企业（持股90%）背后的第一大股东，正是深圳市腾讯产业投资基金公司（持股34.18%）。
另外，背靠晨壹基金的晨壹启明，正是由被称为“并购女皇”、前华泰联合证券总裁和董事长的刘晓丹所创立。而华兰疫苗此次IPO的保荐机构（主承销商）正是华泰联合证券。
据招股书显示，华兰疫苗本次发行数量为4001万股，占发行后总股本的比例为10%，发行价格为56.88元/股，发行市盈率为25.31倍（按2020年经审计的扣除非经常性损益前后净利润的孰低额和发行后总股本全面摊簿计算）。
从近期创业板和科创板的新股发行情况，以及同类疫苗行业40倍以上的平均市盈率看，华兰疫苗的发行市盈率相对较低。
A股各疫苗公司估值对比 萝卜投研
另外，华兰疫苗的网上发行最终中签率为0.0214%，网上投资者放弃认购数量为10.5366万股弃购，弃购金额为599.32万元，全部由保荐机构（主承销商）包销。
本次发行，华兰疫苗募集资金总额为22.75亿元，低于此前24.95亿元的计划募集资金。扣除发行费用3156.57万元（含增值税）后，募集资金净额约为22.44亿元。
据招股书披露，华兰疫苗本次募集资金主要用于投资五个项目，分别为“流感疫苗开发及产业化和现有产品供应保障能力建设项目”、“冻干人用狂犬病疫苗开发及产业化建设项目”、“新型肺炎疫苗的开发及产业化项目”等。
华兰疫苗募集资金用途 招股说明书
二、一品独大隐忧显著，市场份额逐年降低
如果回顾往年业绩，可以将华兰疫苗归类为快速成长型公司。
2018-2020年，华兰疫苗实现总营收分别为8.03亿元、10.49亿元和24.26亿元，复合增长率为73.86%；实现净利润2.7亿元、3.75亿元和9.25亿元，年均复合增速更是高达85.03%。
但数据揭示真相，表面看似不错业绩的背后，却存在着诸多隐忧。
从收入构成看，华兰疫苗的营业收入主要来源于四价流感疫苗、ACYW135群脑膜炎球菌多糖疫苗和重组乙型肝炎疫苗（汉逊酵母）的生产和销售。其中，四价流感疫苗占比较高且呈现逐年上升趋势，2018-2020年占公司当年营业收入的比例分别为74.73%、92.59%、96.68%。
这意味着，华兰疫苗显著存在一品独大的隐忧。
一个普遍的观点是，如果单一品种占比过高，会使得公司整体业绩波动显著。更何况，四价流感疫苗的销售还具有非常明显的季节性波动风险，以及回款周期长的特征。
由于我国地处北半球，流感疫情的爆发一般在每年的11月、12月和来年的1月，因此流感疫苗的接种率通常在每年的秋冬季。相应地，公司流感疫苗的销售集中在每年的下半年，季节性特征明显。
受此特征的影响，2021年上半年，华兰疫苗虽然实现总营收1090.58万元，同比增长392.47%，但净利润却亏损2898.03万元，同比减少9.86%，扣非净利润更是亏损4200.66万元，同比减少11.54%。
除了流感的季节性影响以外，受2021年四季度我国部分地区发生新冠疫情，以及各地开始新冠疫苗加强针和12岁以下儿童接种工作等影响，导致流感疫苗接种受到影响。根据华兰疫苗此前披露的业绩预告显示，预计2021年全年营业收入为19.41亿元至26.69亿元，相较2020年度的变动幅度为-20%-10%；归母净利润预计为7.4亿元至10.17亿元，相较2020年度的变动幅度为-20%-10%。
商场有句谚语，“推销是徒弟，能收款的才是真正的师父。”能否保持稳定的应收账款周转率，对一家企业的现金流以及利润率而言，无疑极其重要。
据招股书显示，2018-2020年，华兰疫苗应收账款余额分别为6.14亿元、7.74亿元和16.57亿元，占各期营业收入的比例分别为76.45%、73.77%和68.31%，多年维持较高占比。
究其原因，除了公司销售的流感疫苗因季节性影响，导致每年年末应收账款规模较大以外，由于公司客户绝大部分为各省、市、县（区）级疾控中心，因而存在审批环节多、付款周期较长的特点。
实际上，与华兰疫苗有着相似经营情况的成大生物，也存在过度依赖单一品种的情况。
成大生物销售的主要产品为狂犬疫苗和乙脑疫苗，其中狂犬疫苗收入多年占比超过90%。2018-2020年，狂犬疫苗占成大生物当年营业收入的比重分别为90.51%、93.46%、96.42%。
基于市场对业绩增长欠缺稳健、存在较大经营风险的担忧，成大生物上市首日便跌破发行价，且上市至今一直处于跌跌不休的态势。
同样的情况，不知是否会在华兰疫苗身上重演？
三、会是下一个成大生物吗？
迈克尔·波特在《竞争优势》一书中曾言，“在一个可以赚钱的市场中，比对手更快地占领优势位置，就能率先取得收益。”
当前，与美国超过45%的流感疫苗接种率相比，2020年我国流感疫苗接种率仅约4.1%，不足美国的1/10，但这也意味着未来流感疫苗市场空间广阔。
华兰疫苗于2018年上市的四价流感疫苗为国内*品种，无疑抢占了市场先发优势。之后，凭借以攻代守、确立竞争优势的专一化战略（以某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一个地区市场为主攻目标的战略思想），华兰疫苗在国内流感疫苗市场占有率一直位居行业首位，牢牢占据着龙头地位。
不过，在流感疫苗的市场价值被不断挖掘之后，疫苗市场的竞争格局已经日趋激烈。华兰疫苗眼前充斥着可见的危险与挑战，其龙头地位或许将被撼动。
截至目前，涌入流感疫苗赛道的不仅有华兰疫苗，还有金迪克、长春所、武汉所、北京科兴、上海所等5家企业产品在售。另外，还有智飞龙科马、国光生科、赛诺菲巴斯德等多家企业的四价流感疫苗处于临床试验阶段。
四价流感疫苗研发进展 公司公告，国金证券研究所
2018-2020年，华兰疫苗四价流感疫苗批签发数量占国内的比重分别为***、86.10%和61.41%，批签发数量大幅增加，市场占有率却出现持续下滑。同时，报告期内，公司流感疫苗按照地方免疫规划疫苗销售时的毛利率分别为67.71%、60.24%、71.31%，低于未被纳入地方免疫规划时的毛利率。
除此以外，华兰疫苗的经营隐忧还在于“重销售、轻研发”。
2018-2021年上半年，华兰疫苗销售费用分别为3.37亿元、3.06亿元、8.65亿元和940.68万元，占营业收入比例分别为42.02%、29.18%、35.66%和86.26%。而公司疫苗产品的销售模式，主要是通过聘请第三方专业推广服务商为公司产品提供推广咨询服务，因而公司销售费用主要由预提推广服务费构成，2018-2020年预提推广服务费占各年销售费用的比例分别为96.67%、92.12%和93.34%。
对比来看，研发投入则相对较少。2018-2021年上半年，华兰疫苗研发费用分别为5297.65万元、7304.2万元、1.11亿元和7931.74万元，研发费用占营业收入比例分别为6.6%、6.96%、4.57%和727.3%。其中，2021年上半年研发费用之所以占比高，主要是受当期实现营业收入较少所致。
短期来看，华兰疫苗主要通过四价流感疫苗贡献收入，而长期增长点主要在于在研管线产品。
2022年2月，华兰疫苗用于6月龄至3岁年龄段人群预防相关型别的四价流感疫苗获批上市，主要竞争对手为北京科兴的三价流感裂解疫苗（儿童剂型）。
在研管线方面，目前华兰疫苗还有10款在研产品，其中冻干人用狂犬病疫苗（Vero细胞）、吸附破伤风疫苗等2款产品，此外还有1款临床Ⅲ期（冻干A群C群脑膜炎球菌结合疫苗）和2款完成临床Ⅱ期（甲型H7N9流感疫苗、甲型H7N9流感全病毒灭活疫苗），其余尚处于临床前研究阶段。
不过，国内抢占疫苗的战线早已打响，华兰疫苗免不了遭遇激烈的市场竞争。
彼时，国内已有包括成大生物、宁波荣安生物等十多款人用狂犬疫苗在售，且该疫苗未来存在被技术优势更显著的狂犬病疫苗升级迭代替换的可能；同时，目前国内已有欧林生物、武汉所等2家企业的吸附破伤风疫苗获批上市。
比较迫切的问题是，错失先发优势的华兰疫苗该如何在激烈的竞争中破局？
四、结语
如前文所述，对比欧林生物、沃森生物、百克生物等估值较高的同类疫苗公司，以较低市盈率发行的华兰疫苗，确实具有一定的估值优势。
但从长远来看，成长性才是企业价值的主要驱动因素。而曾经医药股的高估值，更多是增长前景的前置体现，甚至是对未来成长潜力的过度透支。
因此，在医药股估值中枢普遍下降的背景下，华兰疫苗不得不重新审视当前面临的环境变化。展望未来，华兰疫苗最终能否在波云诡谲的商战江湖中顺利解决隐忧、继续坐稳龙头位置，需要等待时间来验证。
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