大连银行网络大学(002521)大连银行定期利率

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数字技术对银行业的渗透不仅限于国有大行，在信息技术革命的浪潮下，一批中小城商行也已成为数字化转型的探索者与践行者。“对银行来说，数字化是有局限性的，但依然提供了无限可能”，大连银行总行网络金融部总经理王丰辉在接受未央网采访时指出，银行业目前还在数字化转型的初级阶段，技术的力量只展现出了冰山一角，未来将继续对银行发展产生深远影响。

大连银行总行网络金融部总经理王丰辉

疫情是数字化转型的“照妖镜”与“催化剂”

未央网：您认为这次新冠疫情会给银行业带来哪些影响和改变？

王丰辉：银行业本身就在向数字化转型的道路当中，疫情这只黑天鹅，就像一根沉重的稻草，压到了各家银行头上。

一方面，它像照妖镜，各家银行的数字化水平在疫情之下一目了然。疫情没有给银行提前准备的时间，大家都是仓促应对。受影响最明显的就是客户经理和理财经理，原来虽也推线上，但仍是以网点为主阵地进行获客营销，现在却凸显了电话营销、线上营销的关键价值。我们大连银行在19年下半年推出了全新版本的手机银行4.0，终于与先进同业持平，在疫情期间才不至于捉襟见肘，保障了客户日常金融需求。

另一方面，疫情也像催化剂，倒逼银行为了经营与业绩，不得不加快数字化转型的步伐。原来在推进数字化过程中的一些障碍、一些迟滞，都因为疫情而让路了。以前我们对手机银行的认知还停留在“渠道”层面，但现在，我们大连银行已经把手机银行由“渠道”上升到“平台”层面，这不仅仅是认知的转变，更是战略的提升。

未央网：您如何评价金融科技在抗击疫情中的作用呢？

王丰辉：金融科技在整个抗击疫情的过程当中发挥了非常巨大的作用，起码通过手机银行就保证了客户宅家期间转账汇款、投资理财、生活缴费等基本金融服务正常且不中断。等疫情过后，银行业就会重新审视业务流程、工作流程。原本习以为常的一些线下人工流程，是否有些并非必须？习惯了线上开会之后，是否发现这种方式更加高效、聚焦？

从2016年开始，我们大连银行对金融科技创新与数字化转型就进行了总体规划，3年来有序推进技术架构调整，相继投产了新核心系统、新数据中心，并紧跟移动互联发展趋势，运用云计算、大数据、生物识别等技术先后构建了全行级的智能风控平台、反欺诈系统、新一代客户关系系统、智慧银行、大数据平台、互联网信贷平台、互金开放平台等。这些都助推大连银行的金融科技水平从支撑具体业务，向支持业务创新和数字化转型转变，再向科技引领不断迈进。

我自己是技术出身，相信技术的力量。这次疫情让我们看到了技术能量的一角，而未来，技术必将通过不断演化重塑银行业务，重塑银行的运行和经营，也必将重塑社会生活。这是我的判断。

组织敏捷与力量集中是中小银行的核心竞争力

未央网：与国有大行相比，您认为城商行在数字化转型中处于什么阶段？面临什么样的挑战？

王丰辉：我认为，银行的数字化转型整体都处在初级阶段，这同样包含我们常常谈起的领先银行在内。

我们真正面临的挑战不是消费信贷规模，也不是自主风控到了哪个阶段，而是文化的开放和包容、组织的扁平和高效、科技的敏捷和数据治理，我认为这才是根本的挑战。

具体可以分三个层面来说。第一个层面，银行是高级管理层高度集权的。涉及到资源和组织的问题，只能由高管层自上而下决策。因而，数字化转型，首先要解决的就是高管层“想不想”的问题，也就是所说的战略问题。第二个层面，银行的运转是建立在中层的专业性和执行力之上的。一旦涉及资源分配和组织变化，必然触动中层的切身利益。即使高管层了决策，推进转型了，但具体执行的广度、深度还是由中层把控，各方角力的结果就是，无论什么样的转型，最终都不了了之。因而，数字化转型，必须解决中层的利益协同和执行力的问题。第三个层面就是员工的参与度。银行的客户和市场都来自于一线员工，要解决转型中员工的成就感和获得感的问题，这要从文化上着手。

我们大连银行在战略层面，也就是“想不想”这个层面，是有优势的。自从加入中国东方资产管理股份有限公司之后，我行提出“二次创业”的战略，并将科技视为激发银行活力的源泉，在全力推进数字化转型，把“数据创造价值”作为最核心的理念，推动银行经营方式的转变，以实现信息技术和经营管理的深度融合。

未央网：与国有大行相比，中小银行为获得竞争优势，应着重打造自身哪些核心能力？

王丰辉：从银行产品和服务的同质化来看，随着各家银行数字化转型的深化，大行与中小行之间的差距不是变小，反而有可能越来越大。数字化转型所需要的科技和人才投入不是一个小数目，大行可以豪掷千金，但是小行受限于规模投入，绝对值是没办法跟大行相比的。同时，科技和人才有非常强的聚集效应，很容易强者恒强。那么这种情况下，中小银行怎么安身立命、夹缝生存呢？

大行固然“大”，但是它承载着更多元的目标，任何动作都需要多方的权衡和决策，而中小银行在这方面就会占据一些优势，如果一家中小银行的决策路径还没有大行短、灵敏度还没有大行高，还谈什么转型？另一方面，在多层级组织架构下，大行的灵活性相对不足，对大行而言，单一业务领域撬动的资源也是有限的，中小银行在相对较小的领域实际上可以调配相对较多的资源，创造相对优势。所以我认为，中小银行应该努力提升自己的组织灵活性、决策快捷性，提升面对一线的市场灵敏度。而这个能力，我认为就是组织的敏捷能力。另外中小银行的人数比较少，多的有万余人，少的可能四五千人，在规模上更适合拧成一股绳，汇聚全行员工的智慧去做事。

所以我认为的核心能力，一个是组织的敏捷能力，一个是集中全行的力量干成一件小事的能力。

以我们大连银行为例，我们依托自身区域资源积极拓展教育缴费、社保缴纳、物业党费、二维码乘车等便民服务，其中教育缴费我们不到一年就拓展了近百所学校，有效支撑了3万余亲子家庭。这些服务中的每一个看起来都是“小事”，但这些“小事”聚集起来就是区域品牌，就能赢得客户的信赖。

未央网：中小银行应该选择什么样的金融科技企业开展合作？金融科技企业的哪些技术或者资源对银行更加重要？

王丰辉：这个问题我深度思考过，大连银行也在与各家机构开展合作，而选择跟谁合作、在哪方面合作，是一个对银行要走的开放和包容之路怎么定位的问题。

我稍微阐述一下金融价值链分工。拿消费信贷举例，消费信贷包含获客、信息采集、反欺诈、定价、信用评估、贷款、还款、催收、不良处置等诸多环节。从现在市场上看，每一个环节都有外部机构可以合作。对于银行而言，到底哪个环节自己做，哪个环节对外合作，要看银行自身的价值选择，有些能力无论如何都要建立，每个银行都有自己的资源禀赋和自己的目标定位。

我们之前给很多银行起了绰号：零售之王、同业之王等等。之所以这么叫，是因为这些银行把零售和同业作为自己的价值长板。我喜欢提的词是“分工”，它跟“赋能”这个词是相对的。与外部机构合作的时候，有人总喜欢说赋能，就好像经过一段时间合作，原本没有的能力就有了。我不这么认为，赋能这个说法对银行不公平，对外部机构也不公平。

原先银行业务的流程都是封闭的，是在银行自身体系内形成闭环。现在要把这些流程拆开，要么灵活组成一个个解决方案，要么就要嵌入客户的生活、企业的生产，成为整个生活和生产链条的一部分。选择与外部机构合作，本质上也是把原本银行内部封闭的流程拆开，按照最优原则进行重新组装的一种体现。

这就是我强调金融价值链分工的原因，只有确定了价值取向，再把封闭的链条打开，对于选择什么样的企业才跟自身价值互补，就会有更清晰的认知。

我们大连银行在对外合作上持积极、共赢的态度，2019年落地了互联网金融开放平台，以二三类户账户为基础，把行内账户、查询、支付、产品等模块进行原子化的拆分和组装，对接公交出行、代发薪、线上培训等，支持不同应用场景的组合和调用，进一步深化跨界合作。

打造“学习型组织”为数字化转型提供持久动力

未央网：数字化转型主要涉及银行内部的哪些部门？

王丰辉：我们正处在信息技术大潮向各个行业蔓延的过程中，银行业由于离“钱”比较近，首当其冲。我经常用水来打比方，水是怎样对土壤进行渗透的？新技术对银行的渗透也是这样，是一个由表及里、由浅及深的过程。而一般来说，科技、网络金融、零售等部门离技术比较近。所以数字化转型首先会在这些部门酝酿发酵，慢慢地向其它部门渗透。

这种情况下银行的顶层设计需要注意两点。第一是防范数字创新在这几个部门浅层泛滥、一味地突飞猛进，要么忽视了风险，要么忽略了能力。第二，只有中后台的转型才能真正体现为银行运行和运营方式的转变，要通过制度、组织、人才的调整去推动中后台加快转型，避免成为瓶颈。

未央网：您认为银行数字化转型由谁主导？高层和中层分别扮演什么样的角色？

王丰辉：银行的数字化转型，概略得说，高级管理层要负80%的责任，中层负20%责任。

银行的高级管理层首先要保持人事稳定，不要频繁换帅；第二，不折腾，要保持战略定力；第三是相信专业，构建转型的核心团队，并相信他们的专业性。

高层还要面对究竟是真重视还是假重视的问题。很多银行也在转型，也有战略，但是有战略轻执行、有执行没有评估、有评估没有改进，导致战略形同虚设。再就是文化的问题，员工看到问题要敢讲出来，这一点很关键，若批评不自由，则赞美无意义。此外，不要相信弯道超车，不要还没学会跑，就把中间某个环节省略过去。

根据科斯定理，如果职责明确，部门壁垒足够低，资源将流动到效率最高的部门。这个时候有两个责任是高管层要承担的。第一，高管层必须解决战略的资源分配和组织调整的问题。第二是把握纵和横的问题，也就是快和慢、轻重缓急的问题。要明确什么业务是攻山头，要尖刀连突进；什么业务是基本面，要稳健制衡，要多人决策。

我们大连银行也在推进敏捷组织，解决跨部门协同的问题，以互联网信贷业务为例，由于是创新业务，我们就成立了多个部门派员参与的敏捷小组，产品设计、尽职调查、风险策略、风控模型等都有小组一起推动，避免了层层决策。

对于中层，第一，保持专业，尤其是行业专业性，警惕去能力化。第二个保持空杯心态，打造学习型组织。第三，中层的关键任务是抓业务方向，而产品和市场决策，放权给员工。第四，关注细节，无论高层、中层，乃至员工，均建议高一个层级看路，低一个层级看事，跨层级保持沟通。

关于学习型组织这一点，我们也有实践。正如前文所说，提高员工的参与感和成就感，本身就是转型的一部分，这是“文化”的部分。我们倡导产品经理文化，把业务和产品的决策权下放给产品经理，以我分管的网络金融部为例，我们在一年内落地了十余套系统，这跟产品经理的“决策权”提升不无关系。我们还在科技园区组建“金融科技大讲堂”，让员工分享、交流、碰撞，提供展示和成长的平台；我们鼓励员工发表论文、研究课题，让“参与感”、“成就感”这些抽象的事情慢慢发生，让我们的部门，让我们的银行成为“学习型组织”，这才是银行数字化转型的持久动力。

（实习生葛震参与本文内容整理）

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