行业背书，什么叫行业背书

本文目录一览：

• 1、行业背书

• 2、001449基金

• 3、行业背书什么意思

• 4、什么叫行业背书

竞争时代，强者为王，高价值的人总是会获得更多的资源和机会。那么在现在这个快速变化的职场中，什么样的人才算是具有高价值的人？又如何打造出这种高价值？

老王认为，这一切都离不开价值背书。一个具有强价值背书的人，在职场上往往更具备竞争力。例如，一个有过大厂经验、全程主导或全程参与过重大或大项目、或获得过行业奖项等等，都可以给你做很强的价值背书，让你更受企业青睐，让你更容易拿到高薪。

有人可能会问老王，职场价值背书都有哪些呢？老王认为，职场价值背书有以下5个方面：

1、职业经历背书。

高价值的职业经历背书一般包括以下几个特征：职业垂直度高，跳槽频度、是否有大厂工作经验等等。

职业垂直度：指的是一个人长期在某个行业的某个岗位上深耕，并随着经验的增长，他的能力、判断力、影响力以及职位不断提升。在某种程度上，职业垂直度直接关系到一个人的专业度。一个做过销售，做过行政，又做过策划的人，很难让人相信他未来短期内会在策划这个岗位上为公司带来较高的价值。

跳槽频度：每个人在职业发展的摸索过程中，都会有一些跳槽择业的经历。但如果一个人频繁跳槽，足以证明他自身存在一些问题，对企业的忠诚度不高。

工作经验：一般而言，拥有至少三年以上大厂工作经验的人，往往更受企业青睐。在大厂工作，眼界更宽阔，也侧面印证了一个人的能力和资源等等。

2、项目和成绩背书。

一个人在某些方面能力强专业度高，最直接有力的证明，就是他所做过的项目获得的成绩。也正因如此，老王在给一些职场人做职业咨询的时候，都会建议他们了解一些重要的项目，*是全程主导或者是全程参与。即使这类工作可能难度很高，甚至在一段时间里，需要你加班加点，付出更多的辛苦，而且在薪酬上没有明显的提升。但这些项目取得的成绩，也会成为你职业生涯中光辉的一笔，在某种程度上证明你的价值。

现在有不少年轻人，进了新公司就能拿到高工资，让人艳羡不已。而当你了解他们曾经做出的成绩，则会不由得竖起大拇指。

每个职场人都应当清楚，价值不是自封的，如果你希望自己在未来可以获得更多的资源，更好地发展，那么就要从你手中的项目入手，担起更大的责任，做出更好的成绩。

3、服务客户背书。

老王曾经与一家大厂谈过合作，对方介绍了公司的一些主营业务等基础情况，还为老王展示了他们曾经服务过的大客户，这些客户都是知名品牌。通过这一环节的展示，增加了公司的信服力。

这是一种企业常见的展示自身能力的方法，同样也可以被运用到职场中。

在职场中，要充分地善用客户资源，即使你换了一个平台，也无法调用这些资源。但是这些优质客户，同样可以帮助你完成自我价值背书，展示出你的职业能力，有服务优质客户的能力，可以承担起重要的责任。

4、职业技能背书。

专业技能越强，职业技能涉猎越广，这样的人更容易受到企业青睐。

职业技能不仅体现在成果上，同样也会体现在效率上。

用30分钟能够做好一个表单的人，要远比用一个小时做完表单的人更具有高价值。

一个用半天就能完成数据分析的人，要远比用一天时间做完数据分析的人更具有高价值。

为了打磨自己的职业技能，打磨自己的专业能力，建议职场人建立一个职业素材库，在工作和生活中遇到一些与自己职业相关的知识、技巧，或者是一些灵感。要将这些随时随地记录下来，丰富自己的专业知识库，以便在未来工作需要时可以随时调用。

除此之外，一些职业等级证明、资格证明，也同样可以帮助一个人获得高价值认可。

虽然学历并不等于能力，但是在现实的职场中，一个具有高学历和多项职业资格认证的人，更容易获得资源和一些尝试的机会。因为在未能验证能力的情况下，人们会更倾向于把机会和资源留给那些，更具潜力的人。而具有学历和资格认证的人，在对比之中往往会被认为更具潜力，并被赋予较高的期望。

5、荣誉背书。

荣誉本身就是一种价值的认可，因而在职场中，我们同样不能忽视荣誉的背书。几年前有一位设计人员来找老王做职业咨询。当初，他只是一个普通的基层员工，一个月拿几千元的工资。但现在他已经在业内小有名气，他的设计价格都是5万元起步，客户也是络绎不绝。而他之所以能在4年间快速打开名气，除了设计能力强之外，更因为他获过不少奖，在这些大大小小的荣誉加持之下，客户们也更加信赖他。

所以老王建议，职场人应该有意识地为自己建立荣誉背书，扩大自己的价值信服力。

写在最后

在快速变化的职场中，你只有让自己有价值、并不断为自己的价值做背书，你才能在职场中游刃有余、才能获得更多老板们的青睐、你才会更值钱！

08月31日讯 华商双驱优选灵活配置混合型证券投资基金（简称：华商双驱优选灵活配置混合，代码001449）08月28日净值上涨1.90%，引起投资者关注。当前基金单位净值为1.6060元，累计净值为1.7960元。

华商双驱优选灵活配置混合基金成立以来收益89.73%，今年以来收益28.48%，近一月收益-0.43%，近一年收益43.26%，近三年收益54.42%。

华商双驱优选灵活配置混合基金成立以来分红1次，累计分红金额2.02亿元。目前该基金开放申购。

基金经理为李双全，自2015年07月08日管理该基金，任职期内收益89.73%。

*基金定期报告显示，该基金重仓持有久远银海（持仓比例8.68%）、欣旺达（持仓比例6.52%）、歌尔股份（持仓比例4.60%）、（持仓比例4.43%）、东方时尚（持仓比例4.24%）、顺发恒业（持仓比例3.91%）、TCL科技（持仓比例3.89%）、恒生电子（持仓比例3.38%）、新和成（持仓比例3.19%）、立讯精密（持仓比例3.14%）。

报告期内基金投资策略和运作分析

2020年年初，市场延续了去年四季度的上升趋势，尤其科技股表现亮眼。随着二三月份国内外新冠疫情的先后爆发，A股市场随着市场风险偏好和流动性的变化出现了明显的波动。4月份以来，市场对于海外疫情的担忧逐渐缓解，随着各主要国家央行向市场大幅释放流动性，欧美市场的流动性危机得以解除。欧美股票市场4月份开始显著走高，尤其是美国市场主要指数超越了疫情之前的高度。随着海外危机模式的解除，A股市场4月份以来开始企稳回升。由于前期风险偏好处于较低水平，四五月份的市场呈现出明显的结构性特征，业绩增长确定性高的医药和食品饮料受到了资金的追捧表现亮眼；随着疫情影响的逐步消退和市场风险偏好的逐步提升，6月份以来市场走势更为强劲，热点呈现逐步扩散的态势，投资机会更为丰富。随着市场逐步企稳回升，本基金逐步将仓位提升到较高的水平，在医药、TMT和大金融等行业重点配置，并根据市场风格的变化，提升了部分周期股的比例。

截至2020年6月30日，本基金份额净值为1.595元，份额累计净值为1.785元。本报告期内本基金份额净值增长率为27.60%，同期基金业绩比较基准的收益率为2.42%，本基金份额净值增长率高于业绩比较基准的收益率25.18个百分点。

管理人对宏观经济、证券市场及行业走势的简要展望

随着国内疫情得到有效控制，复工复产稳步推进，我国经济在经历了上半年的疫情短暂冲击之后呈现出逐步企稳回升的态势，我们认为今年三四季度经济增速将逐季抬升，企业盈利增速也将同步于经济增速逐步回升。流动性方面，随着疫情冲击逐步消退，流动性将逐渐回归常态，我们认为，去年流动性最为宽松的阶段可能已经过去，但在今年全年经济弱复苏的大背景下，下半年总体市场流动性仍将比较充裕。海外主要经济体为对冲疫情对经济的冲击短期释放了巨大的流动性，与海外主要经济体相比，我国在疫情控制方面优势明显，因此，我们看到海外资金不断进入中国市场。随着我国经济基本面以及企业盈利的不断恢复，内外资不断进入A股市场，市场的风险偏好逐步回升，因此，我们认为下半年市场的投资机会更加多样。一方面，我们关注经济转型中产业升级和消费升级带来的投资机会，另一方面，我们认为受益于经济复苏的顺周期行业有望在下半年呈现出较好的盈利弹性。（点击查看更多基金异动）

行业背书什么意思

经常做企业管理、品牌运营、营销策划以及市场用户们，可能都经常听到一个词，叫『品牌背书』。一些人做了好多年的品牌、营销，都知道需要做品牌背书，但究竟什么是品牌背书，什么是系统的品牌背书体系，究竟如何去做品牌背书，其实一直模糊不清。

因此，对于具体的品牌操盘人、企业老板来说，如果搞不清楚品牌背书的核心的概念、核心的操作方法以及实施策略，那么肯定也做不好品牌背书，也搞不清楚品牌背书到底怎么做。今天，姜甘霖商业视角回归到一个品牌的基础概念，把品牌背书这件事儿，争取给大家讲清楚。

01，品牌背书，你的概念和目的是什么？

品牌在市场上要建立起来有效的价值，什么是最难的？就是你要通过品牌形象、产品价值、品牌故事、品牌传播首先去解决的重要问题是什么？

信任。

无论你的产品有多么好，无论你的品牌有多么高大上，如果没有大家的信任，一切几乎为0。一个品牌，如果一开始没有建立起来足够的市场信任，那么大家很难去产生购买行为的，或者即便交钱了也是各种的忐忑和不信任。譬如今天在网上大家买个东西，还要看看每*产品的测评和用户的真实评价，尤其是要看看差评；线下要买*商品或者购买服务，尤其是比较贵的支付，一定是在反复地揣摩、判断、听别人的建议，最后才做出一个决定。

比如说我们去买一台电脑，肯定会优先去选择联想、华为、苹果，这些大品牌已经在你心中建立了信任；我们买部手机也会优先去选择苹果、华为、小米、三星等，也是因为信任。信任，在关键的购买决策中，就会形成决定性的因素。

如果企业品牌能解决信任这个问题，那用户可以接下来去仔细的斟酌和判断你的产品、品牌和服务体系，究竟能够给用户的需求带来具体的什么解决方案，这也是品牌传播和品牌营销当中需要解决的一个重点问题，是什么？

价值。

LV、爱马仕的包包，最终带来的是尊贵的享受、个人社会阶层标志、个人生活方式的彰显；好吃的老干妈辣酱，带来的是可口的饭菜、特别的口味体验；我经常上火，选择喝饮料，一定会选择王老吉，因为：怕上火，就喝王老吉；我想体验一下超级牛逼的火锅服务，能一边吃着美味爽口的火锅，一边让服务员瞬间的满足我所有需求，甚至是超越我预期的各种服务，那我肯定去选择海底捞。

讲了信任，讲了价值，接下来才能说明白品牌背书到底是什么。

品牌背书，就是指一个品牌，通过第三方的信任的赋予、支持和并列，以此来证明自己的品牌具有足够的可信任度、具备足够的用户服务价值的策略。所以，要想有效地解决品牌的信任度问题，要想让市场和用户清晰地知道自己的品牌价值力，那么做好自己的品牌背书，就是一个非常便捷的品牌策略不二法门。

02，谁才是更好的品牌背书选择的对象？

如果上面一段讲明白了品牌背书到底是什么样的定义，去解决什么样的问题，那接下来就要讨论和分析，到底什么样的第三方去做品牌背书才是有效果和有价值的，不同的第三方做品牌背书，具体能够去解决什么样的问题？

品牌用户。

品牌服务的用户就是一个品牌*的品牌背书的第三方。电商平台中商品中的详细评价，小红书、微博中用户对*商品的推荐，测评机构对*商品的全面测评，其他渠道用户对品牌及产品的口碑推荐、现身说法都是*的品牌背书，也更能够引起用户对于体验的共鸣感。普通的用户背书，就是我们经常看到的各种的用户推荐评价；更加*的用户品牌背书，品牌方会主动的联系用户，专门把用户的体验、评价收集整理下来，再进行系统性的包装，用宣传片、文案文章、宣传画册、企业杂志甚至使用媒体，更全面地去体现用户和品牌之间的信任度联系。

政府及权威部门。

政府及权威部门在中国的社会话语权中具有着举足轻重的作用，其对一个品牌的认可评价以及赞赏，往往就会获得*的信任感价值的背书建立。例如贸易战美国制裁中国的众多品牌，尤其涉及华为品牌时，国家在不同场合不同层面对华为的全力支持，充分体现着华为的强大品牌价值和可信任度。政府发布的各种*的企业榜单、工商联组织或者其他的政府背书的社会组织对于企业家的表彰，企业积极参与社会公益行动、参与政府主导的社会行动并取得成果和典型性表彰等，或者成为国家重大项目的参与者，这些内容都是一个品牌强有力背书的重要内容。

权威有高度的媒体。

媒体的重要性不言而喻，专业、权威、有高度的媒体在国内主要有包括***、新华社在内的包含的18家中央媒体以及他们的衍生媒体、数十家商业化媒体、大型的门户媒体、省政府主导的官方媒体，以及其他具有较高知名度的各种类型的媒体组织。这些媒体可以通过对于品牌的宣传报道、广告播发、联合举办活动、媒体授予奖项、企业创始人专访、企业冠名栏目等各种方式实现。和媒体合作，企业不仅仅能获得品牌背书，还能实现品牌的广泛传播，在一定程度上还能够建立品牌和市场受众之间连接，成为重要的品牌流量入口。当然，在这里强调的一点是，媒体的属性类型有很多，而越有高度、越有国家公信力和市场话语权的媒体，则更具备这样的品牌背书价值。

专业化组织。

专业化的组织往往和企业所在的行业以及企业本身的产品属性和品牌特色有密切的关系。例如是通信产业的企业，那么自然要和和工信部及各种的产业协会关系密切；大健康行业要和卫健委及医师协会、中国头部医院互动关系；这些专业化的组织，他们对于一个品牌的认可和支持，就会成为重要的对品牌专业化能力的认可。

行业权威专家。

行业权威专家是一个行业、一个领域内，*有前瞻性、权威性和科学性的人物。例如教育家、科学家、医院医师、知名学者、社会学家、*设计师、知名企业家、社会活动家、慈善家、艺术家、军事理论家、历史学者，甚至可以是一些小众领域的*头部人物等等，他们是各自领域非常卓越的代表，他们的言论、内容，能产生巨大的社会信任度和科学价值。例如有些*的抗衰老药物和产品，往往就会邀请一些知名的科学家进行原理的介绍和推介，比来自企业自己的宣传更有说服力。

知名公众人物。

知名公众人物可以是知名运动员、演员艺人、娱乐明星等，他们往往通过自己的一技之长在社会上拥有了为数众多的粉丝，企业品牌往往更喜欢使用他们作为自己的品牌形象代言人，用他们的颜值和影响力，彰显品牌的价值和实力。

具有公信力的奖项。

设计界有红点奖、IF设计大奖；建筑设计及室内设计有金堂奖（放在第一位是因为我长期担任金堂奖的品牌负责人）、亚太区室内设计大奖等；电影影视界有奥斯卡、金鸡奖、百花奖；建筑行业有鲁班奖；此外，还有国家、民间、行业协会等各类具有价值的奖项内容......可以说，目前在社会上有很多具有历史价值的品牌奖项，在多年运营中获得了众多粉丝和权威影响力。企业的产品和服务能够在相关的领域斩获相应的大奖，也是公信力的*背书和说明。

除了上面我列举的非常多的内容之外，其实还有很多可以作为品牌背书的来源，例如历史人物和故事、发生的社会重大事件、国家法律以及行业政策内容等，只要用心去进行分析、提炼和发掘，都能够将其中有利于企业品牌的部分进行应用，成为自己的品牌价值背书。

03，如何规划自己的品牌背书体系？

既然有那么多的内容和形式可以用来作为自己的品牌价值背书，那么对于自己的企业而言，如何有效的规划属于自己的品牌背书体系，以便于实现更好的市场营销价值呢？

要确定自己品牌的对外信任体系和内容。

不同品牌不同行业不同企业，在外面对的社会信任体系是完全不一样的，想建立自己优质的品牌背书，首先就要搞明白自己品牌对外的信任模式，例如要搞明白信任对象是谁？信任方式又是什么？

你是一家大型的建筑装饰企业，主要做公共工程类的建筑装饰，你的信任链条核心，是自己的产品拥有卓越的品质、坚固的建筑、长时间大众审美；你的用户对象，绝大部分都是政府、企业、社会组织等2B机构，还有重要的上游材料供应链、建筑装饰施工合作伙伴，中游的银行、政府监管部门等等，这就是你的品牌信任对象目标，而普通用户和市场大众并不直接影响你的市场信任，他们只是部分补充。

如果你是卖奶茶的，你的客户就是普通的消费者，尤其是年轻的女孩子，那你的品牌首先要达成的信任是要让这些女孩喜欢你的产品，始于颜值、忠于口感、信赖品质、善于社交。

如果你是做专业医疗的，那你的信任链就相对更加复杂一些，既要针对普通用户用专业权威的专业能力和最终实现的医疗效果来做保障，同时还需要取得药企供应链、政府主管部门、社会大众对你的评价和信任，并且缺一不可。

要确定自己品牌核心产品竞争力与实际价值。

你的产品和服务到底给用户带来什么样的价值？是提供了实际的产品，还是提供了相对虚拟的认知内容？还是提供了一种超凡的体验？你的产品和服务到底提供的是一种实用功能价值，还是社交价值，亦或是某种生活工具价值？当我们把这些产品、服务本类属性以及带给用户的价值分析清楚后，再做品牌背书的决策将更加有目的性。产品提供的是一种实用性价值，品牌背书更加倾向于专业性和功能价值性；品牌价值带来一种体验感，那么自然品牌背书更侧重点使用同类型或者类比类型的背书，事半功倍，更要找到自己的所需。

要深刻理解自己品牌运营的商业模型和发展阶段。

商业企业做品牌背书不是做社会慈善，还是为能发挥一个企业和一个品牌在市场中的基本作用，提供市场需求解决方案，承担就业责任、创造更大利润。所以品牌背书一定是服务于整个企业的商业增长模式，服务整体品牌战略，服从企业实际现有的发展阶段。尤其是使用不同的品牌背书，就意味着要支付不同的人力资源、金钱和时间成本。例如进行媒体公关，如果只是邀请媒体发发宣传稿什么的，这种的成本就相对来说比较低，符合大部分企业的要求，但如果要和媒体共同联合举办大型活动、在媒体上打数字化的专业营销广告，还要和媒体共同的开发栏目等，企业付出的成本就会迅速上一个数量级。往往初创型的企业只会选择最基础的品牌背书策略；非常花钱的都要需要等企业更加成熟时，才建议去大胆的去采用和采取。

当以上三条你基本上琢磨清楚之后，企业负责人、品牌营销负责人就可以拿出一张纸，把所有可能的品牌背书项目列出来，然后进行逐一的筛选，最后形成专属于自己的品牌背书图谱，并按照内容进行实施动作分解，最后实现相关可落地的操作。

04，品牌背书的成本和成果如何评估？

事实上，从真实的操作来说，品牌背书一旦开始实施，成本往往是容易评估出来的，但是达成效果很难在短期内获得一个可统计化的反馈，大多只能通过检测在一个时间段内，销售转化量的提升、资本市场的反馈、投资市场的拉动等参考性指标的变化，再来评价品牌背书的效果。品牌背书往往相对于市场营销而言，具有反馈周期相对较长的特点。如果要认真的分析和切实性的建立管理，那么成本和成果可以建议使用如下策略。

首先讲品牌背书的成本。品牌背书的成本从时间轴上来说，可以分为年度、季度、月度、事件性品牌背书投入统计和分析；从项目分类上，可按照具体产品背书的应用策略分解，例如用户证言、政府关系、媒体合作、专家背书、品牌代言人、行业公关、奖项公关等；从支出费用上，可以按照每种分类和时间产生的不同的广告、车马费、活动等进行分类。在统计成本和制定成本计划时，要和企业品牌的总运营成本、企业年度收入增长计划进行比例控制。

从成果上来说，可以分为直接成果和长期成果。直接成果是指通过使用的知名人物、专家支持、政府支持、用户好评、媒体推广等一系列动作后，在一段时间，排除市场与用户的自然增长的影响下，品牌曝光量、市场销量、用户增长有没有发生明显的变化；从长期效果来看，可以建立属于自己品牌的『品牌好感度』、『品牌体验满意度』两个纬度或者更多新纬度，用来年度性监测品牌背书带来的价值。

写在最后

在文章的最后，还是要特别提示一点，其实一般来说， 公司很少将品牌背书按照新的系统规划，专门交代给品牌营销团队和管理团队，而是不自觉的把品牌背书的很多工作，归为公关、品牌营销、政府关系等具体的事务性内容中，而没有把这些内容抽离出来，形成一个完整的品牌背书体系。这在具体的操作当中，我是非常能理解的，因为如果再增加一个全新的体系，可能会打乱开展具体品牌推广行动的实施行动。但对于企业老板、品牌操盘手而言，心里一定要清楚，要解决品牌信任问题、品牌价值问题，品牌背书的实施非常关键，要形成具体项目，然后再把具体工作分配到具体的线条中去执行。

姜甘霖

品牌创新实践者、商业增长策划师、整合营销运营人

历经14年营销与品牌之路，曾供职于丽贝亚集团、央广联合传媒、时尚传媒、中国企业家、清华经管创业者加速器等，参与或完成东风日产、SK-II、万科链家、央广纵横、辽宁卫视等50+知名品牌推广项目，获中国广告长城奖、中国建筑装饰行业文化宣传先进工作者等荣誉。

编辑导语：COO作为公司里的重要岗位，主要负责公司的日常运作，要为组织、项目和协作管理负责，需要具备足够的知识储备和行业背书。那么，想要成为COO，至少应该具备哪些思维能力呢？一起来看一下吧。

一个企业的变迁、动荡或创新从来不是内部制度变革、竞争加剧等表象原因引起的，而是企业的核心思想和关键观念发生了深刻的变化。

一个进步的组织之所以给人以欣欣向荣的印象，就在于决策人和高管层的思想之开明。

开：就是有原则，但不死板；明：思考有深度，眼光看得清。

——九虏，*策划人、连续创业者

本期的文章是根据近期项目的有感而发，在文章的开头，先谈谈COO（运营总监）的岗位。

COO作为公司重要的管理岗位，主要负责公司企业的日常运作，并向CEO报告。虽然名称里有运营二字，但与运营经理的工作完全不同。COO参与制定企业长远战略，协助各事业部门整体项目集运营和管控。对CEO负责，对企业的运营管理负责。

坐上COO这个岗位的人应具备足够的知识储备和行业背书。从我自身说起，自助理开始入行，也一步步到达过总监位，从落地执行的繁琐工作到组织战略决策的各个环节都有些许感触。

在橘先生任职这个岗位时，那时因为业务方向还未确定，基本每周、每月都有与老板讨论或争吵某一问题。幸运的是，最后那次合作成为了可以小小自满的经历。

橘先生认为COO作为组织高层，第一为组织负责，第二为项目负责，第三为协作管理负责。如果“无能”一词，被近百名协同部门的员工同时用在一名COO的身上，将是极度讽刺的。

结合实例，就此展开聊聊吧。

01 运营总监的思维能力

近期，某位合作过的COO跟橘先生说：“所谓运营，就是将势能放大。”在一个不合时宜的项目阶段，运营一个不面向C端消费者的产品矩阵时，对流量平台（抖音/小红书）集中火力猛轰。

对此，我嗤之以鼻。我曾问过他一个问题：“你了解过目前所处行业的支持性政策、行业规律及用户群体需求和流量分布么？”获得的却是模棱两可的解答，不具备任何参考价值。

当COO自身不具备思维能力时，他将难当大任，不过是唱红白脸的小傀儡。我认为作为一名核心高管，这个职位至少应当具备以下三个高度的思维力。

02 宏观思维：社会大局观

“起风了，猪都能上天！”资本圈流行的这句话绝不是空穴来风。2021年，资本在新消费品牌、预制菜、元宇宙等赛道沸沸扬扬，投的市场风生水起。

如今仅剩下【预制菜】还在持续发力，而【元宇宙】已经有所回落，继续炒着前几年风口的冷饭（虚拟人物）。资本永不眠，它是逐利的，方向便是社会缩影的趋势方向。

回归主线。

宏观的商业思维是基于所处地区的社会大环境的全方位考量，支持性政策对组织发展起到促进作用，那么限制性政策呢？带着问题，大家可以看看下图的随笔（思考向-不作参考）。

作为一名COO，应当具备综合的宏观战略思维，主动了解政策风向、资本走向、社会环境等情况。切记作为企业经营的主要负责人，谨记自身不能对宏观大环境一无所知！

03 中观思维：行业思维观

专业这个词很好地诠释了行业思维的作用。跨行业跳槽时，首要第一步就是调研市场和用户。我见识过有些高管从旅游行业跳槽至石材行业，仍以为可以用旅游行业（微商）的传播思维复制至石材行业。

自以为是地认为老一套的运营方式也能复制效果，然而实际的结果是如此惨败，却仍不主动研究目标群体的需求。曾经对自身能力的夸下海口，都已变成了同事间，甚至是同级别间的笑谈。

一名COO应对行业有着足够的认知。如果不具备这样的认知，请躬身入局快速吸收，而不是翘着鼻子说：“一两年后，我就能成为专家。”其他入行七八年的人向我吐槽，他都不敢自称半个专家。无畏地自大，会让人产生厌烦。

所以，一名COO在行业中，至少需主动了解什么？以下，是橘先生的一点理解：

04 微观思维：实战能力

橘曾在《浅谈定位》一文中谈到：定位是钉，战略是锤，运营与管理是制作成品的必要过程。

一个组织的运营不仅仅是了解政策方向和把握行业方向，落到实处的运营与管理能力更为重要。作为一名COO，不可避免地要对落地项目进行评估，甚至如果项目刚开启，你的工作可能与经理无异，也要参与项目案研究、策划和执行当中。

此时，你的策划能力和统筹管理能力，将向所有协同的部门展示得一览无余。这里我由衷地建议，如果你是运营总监且不了解各流量平台的规则和运营方式，请把分解任务的工作让下级处理。

如果是自己策划好后硬性执行，发现效果不佳，也记得别让团队背锅，最后把自己撇在一边。“做错了，立正挨打”也是身为*的一种气魄。

实战能力主要分为以下两项。

1. 具备市场化运作的实战能力

如何在成熟的红海市场，善用资源打出属于自己的一片天？

如何在新兴的蓝海市场，成功完成目标客户群的用户教育？

运营总监不应该是成天把自己关在书房的人，写着战略分析和STP定位。这种情况经常出现在跳级晋升的高管身上，他们没有真实的基层工作经验，对各类型渠道的理解、实操的工作内容及工作量认识较为浅薄。最终导致在领导过程中，偏离更好的市场发展路径。

这里，橘先生不过多阐述渠道的定位，因为我自身也不能完美地浓缩每个类型的渠道的运营方向与精髓。那来说说，我曾经见识过的骚操作吧（Ps:读者可以思考下，从哪类方向走合适呢）。

1）美育行业

疫情期间，不加大线上品牌建设，却执着于线下活动的开展。

为什么不做品牌建设？因为要烧钱做产品，要烧钱做团队和渠道。明明已经在线上有所起色，却仍放缓线上动作，去开展大型的线下活动。主要原因是因为活动能带来更直观的收入和现金流，这个想法直到3月份疫情再次封锁厦门，就被现实证实了结果。

2）某小众（To B）行业

明明是做工业物联网，在行业上拥有*的创新产品链，运营却将主要精力投入在自有媒体矩阵的建设上，并且因各种因素导致自己的账号也没有起量。

为什么不借势而为？通过与其他方的合作，带动自有媒体矩阵的粉丝增长和账号权重的提升。市场可不是靠着脑补和热血，就能有用户买单的。另外，资本和组织讲究效率，在你还在奢望自己账号爆粉，研究平台运营如何养号时，时间作为*的沉没成本已经悄然流逝。

与其如此，不如把资源投给销售部门，重点打造销售团队，短期内更能看到效果。

PS：我见过不少老板直接拍脑子想定位，自以为理解用户和渠道，实际上是自身主观的猜想。有时候能猜对，有时候会猜错，好像买彩票中大奖一般听天由命。

实际上，从无数的市场信息中，排除无效信息，找出最适合的路，才是一名身处策划行业的专业人士所做出的事情（无论你是哪类的策划出身，都应当敬畏市场）。

2. 具备组织内部管理的实战能力

1）向上管理

本文开篇即提到COO作为负责公司整体运营的管理者，直接向CEO报告。那么，COO的向上管理即为对CEO的管理，这时候不得不提到苹果公司曾经的COO库克与CEO乔布斯了。

库克与乔布斯是风格迥异的两类*，前者擅长运营，后者则是天生的产品高手；前者习惯于保持缄默，后者则有着强烈的“*气场”，具备说服力极强的演讲能力以及领导力。这导致了库克在被委任苹果CEO时，谁也看不好他，但时间证明了他是一名*的“守成者”。

库克的管理风格与乔布斯完全不一致。乔布斯在位时，习惯使用“赛马机制”，鼓励各部门间相互竞争来达成目标。而库克一上位，苹果的官网上列出了6条价值观：无障碍使用、教育、环境责任、包容性和多样性、隐私性和安全性、供应商责任。

要知道乔布斯可完全不会在乎这些，而库克却在苹果的可持续发展计划上，下了苦功夫。如果把乔布斯比作火焰，库克则是水，相信在他们彼此为CEO和COO时，COO库克也浇了不少水给CEO乔布斯，这是决策和管理上的相辅相成。

COO的向上管理是最为困难且重要的，它不是指一味地服从CEO的指令，也需要根据实际出发，提供建设性的意见。涉及到明显的方向性错误，该硬气就应该硬气，不然你与拿着普通薪资的职员有何区别？当COO只是一名小傀儡时，背着锅的样子看起来着实好自信。

2）横向管理

横向管理大多为跨部门管理，对接人大体为同级或其他部门的员工。如果是没有建立固定流程工作的横向沟通/管理，COO应当充当润滑剂，让部门之间的沟通更为顺畅，跨部门协作的方向更趋于同一点。

横向管理的难点：

每家公司的COO级别不尽相同，有些与职能部门权限一致。我就曾见过一名刚入职没俩月的COO，对着身为创始人之一的产品总监说：“我曾经的职级应该是比产品高一级的。”当天，人家就没甩好脸色给他看。无独有偶，这位仁兄还对着业务部门摆架子，吹嘘自己的能力。这下好了，刚来就得罪公司半壁江山，然后他之后的工作是如履薄冰，全靠CEO帮忙推进了。

如此可见，横向管理（沟通）之重要。

3）向下管理

生理的需求＜安全的需求＜社会上的需求＜尊重的需求＜自我实现的需求

——马斯洛·【需求层次结构】

向下管理可以笼统理解为“对员工的管理”。不同管理者可能管理方式各不相同，有高效激进、有温和儒雅、有就事论事，可谓是千人千面。但是，经过多年的职场经验，我认为唯有两点最为核心，即尊重和自我实现。

员工也是人，吃五谷杂粮，有七情六欲。当员工具备能力和足够的金钱时，能让他死心塌地留下的原因来源于尊重和成就感。作为一名COO，向下管理给人看的是气魄和能力，少一些因心情不爽就拿员工开涮的废物模样（减少职场PUA，看重真实能力，从你我做起）。

马云曾说过：他*的能力不是造就了阿里巴巴，那是结果。而是把一群*的人聚集起来，管理好并共同努力出了一个阿里巴巴。一名好的*或者公司应当尊重员工，并把员工的自我实现与组织的发展目标相互结合。

我曾看见过有些企业将核心部门员工当作流水线，它本身属于小众行业，成天标榜着自己行业人才过少，却又习惯性地无目的性地布置内耗任务。

并且，在这繁重的事务中，管理者跟上了发条一样地没有能力却喜欢PUA，团队氛围极差，手下的员工和其他部门的人都极度不认可他。

如此频繁的连续加班，无效率且无目的性的政治性工作安排，让有能力的员工纷纷流失。因为在这群人眼里，他们不缺一份薪水看得过去的工作，而是缺一个值得信任的企业。最终，这个行业便进入了死循环。

想想为什么向下管理也是领导的核心能力之一？如果*的人离开，呆得住的人留下，全员躺平，组织必定会失去活力。一句话：恶果自食。

PS：我带领团队时，对自己和对下属都互有要求。

对自己：

对下属：

3. 自我管理：项目统筹能力

作为一名COO的自我管理，大多体现在项目集管理能力上，即多项目集合的统筹能力。我把达成它的能力要求分为三个部分：

1）目标导向

俗话说得好：“不以结婚为目的的恋爱，都是耍流氓。”管理项目也是如此，不以完成目标为目的的运营，都是瞎扯。

但事实上，这种瞎扯的情况很多，无论是国企，还是民营企业都经常发生。我曾见过一公司的COO在公司战略方向尚未确定的情况下，量化下层员工的工作内容，而且是要求“加量不加质”。

为了迎合高层喜好而选择下达了瞎扯的安排，全然不思考这样的安排是否在业务逻辑和组织内部情况里适合。

最终的结果当然显而易见了，不仅效果不佳，团队也被折腾得够呛。

我也曾有过一次安排过度运营的经历，记得是在制定付费用户运营的规划，想着精细化运营更佳，却忘记了员工能力和人数。那时也多亏手下的营销经理提醒我后，当即就调整了安排，现在想想也是庆幸。

创业型公司或中小型企业本身人员配置就不如大集团，没办法做好与之媲美的敏捷开发和项目落地速度，如果一味地去学习“华为”们，可能没几天就落入“无人”可用之地。

传闻，微信之父张小龙每次有一些与众不同的点子，就要求下面的产品和技术部门在尽可能短的时间内进行灰度测试，不合适就丢掉。这背后如果没有*且庞大的技术团队支撑，自己想想，可能实现么？

所以，我奉劝一句提醒：请认真思考业务模型，并找到最合适的渠道展开运营。作为一名COO，你应当为组织的目标负责，而不是一味地迎合更高层的癖好，请尽可能地停止无效的组织内耗行为。

2）效率意识

“效率意识”不等同于内卷下的工作量，不是指工作越快就越有效率，而是尽可能在最短时间完成目标的主动行为。

COO并不是靠年限就能坐上的位置，他应当了解组织各个位置的工作内容、工作情况。结合组织的历史发展情况，将组织内所有现有的、将来的人、事、物等要因综合起来，并且也需要考虑到组织外部环境因素，最终通过取舍制定*的组织运营规划。

效率意识，是一种对沉没成本的核心管控力。

3）学习与接受的能力（Still hungry，still foolish！）

***能坐上COO的人具备一定能力与学识，他的学习能力毋庸置疑，但接受能力却因人而异。

有一个词能很好地形容接受能力不强的这类人，叫做功能性文盲。

它指的是一个人到了一定年龄或一定程度后，他很难再接受新的东西和建议了。那么，他读的所有的书都是为了印证自己的观点。“你看~果然不出我所料”，只要是跟他的想法相左的，这个人都视为异端。

这种情况在上下级对话中极为常见，别次次拿组织战略思维来搪塞下属。对于一些执行的东西，你***不如天天做执行的人家所了解得更为深入。

运营、管理、市场、营销、渠道、活动、品牌、投放等策划性工作，都是玩脑力的运动，执行方式随着渠道/平台规则的变化而变化。作为COO的你必须具备持续更新的渠道运营知识，如果不行，就请试着接受他人的建议。

组织从来不是一言堂，不然你信誓旦旦说这样*的时候，请明确自己是这一决策最终负责人，下属们可不愿用来充当他人无知的背锅侠。

05 后记

明眼人通读全文后，一定会发现本文针对性极强。没错，这正是橘先生最近碰到的人、事、物。

运营应当是组织的燃料，当火箭升空时，助力跨越天穹。

运营总监是直面市场的角色，他应当懂得敬畏市场/组织，敬畏才有思考，思考才能突破资源的局限。

下图是橘先生去年在Boss直聘社区板块的解答，问题是：你认为作为运营总监，工作中遇到最困难的问题是什么？

我的解答是：

作为一名COO时，还在考虑如何让领导如何开心的话，这种人在人生态度上就极度不合格。最后，我要借用【藏锋】的一句话：

中年危机从来都是分层化，是否前期策略性布局，决定了35岁是黄金年龄还是焦虑年龄。

35岁不可怕，可怕的是温水里的青蛙。

本文由@橘先生的工作笔记 分享发布于人人都是产品经理，

题图来自Unsplash，基于CC0协议

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