小米股票思维,小米“得屌丝者得天下”，刺痛了谁？
小米股票思维,小米“得屌丝者得天下”，刺痛了谁？
“我从雷军身上学到了利用互联网思维搞营销，挺厉害的。（小米）原来上市时股价从17块变成8块10块了。”董明珠接受采访时这样说道。今年雷军和董明珠的五年赌局答案揭晓，董明珠略胜一筹，但是二者相差不大，可以说雷军虽败犹荣。五年时间雷军能把一家营收百亿的企业拉到千亿的阵营中，还能紧追格力，不得不说雷军的互联网营销思维真的非常牛。2018年7月9日，雷军带着小米登陆港交所，上市当天开盘小米破发。随后几天小米一路冲高，在达到22.20港元的高价后，小米一路下跌，直到现在。
小米上市时，曾有十几万投资者认购，就连马云、*、李嘉诚等人也都为雷军站台，当初之所以定价那么高，也是基于市场对于小米的看好以及认购的超预期。小米上市以来，股价一直都是雷军的一块心病。上市时雷军曾夸下海口，他要让投资小米的投资者赚一倍。一年时间过去了，当初买入小米的投资者亏损幅度都超过了50%。不知道雷布斯现在面对投资者时，那句are you OK还说的出口不？ 对于优秀的企业来说，上市仅仅只是万里长征的第一步。成立于2010年的小米经过9年多的发展能成为世界五百强企业，足以说明小米的价值和雷军的管理能力。
但价值和能力不代表市场的看法，对于小米模式显然市场不太认可。不少专家指出小米之所以跌跌不休是因为当初上市时定价过高。他们认为目前要按照制造业企业去估值，小米的市值仍然比较高，但如果按照互联网企业去估值时，小米市值就是被低估的。根据wind数据显示，小米今年股价已经累计下跌29.18%，而今年恒生指数的涨幅为3.51%。从发行价17港币跌至今天的9.14港币，面对着近半的缩水，雷军的压力可想而知。雷军曾表示，面对不断下跌的股价，自己曾焦虑得睡不着觉，他称大家都投资了我55亿美元了，要跌的太难看，我怎么出去见人？
今年1月9日，小米曾发布公告称，包括集团CEO在内的控股股东一年内不出售所持小米集团的股份。随后，小米又进行了三次回购，涉及资金2亿港币。 在市场反应并不明显的情况下，5月14日，小米继续加大市场的回购力度，小米集团公告称，向董事售出一般授权，以回购不超过10%的公司股份。然而，多次回购市场并未买账。且前段时间小米集团总裁林斌在低位进行减持，如此行为更是让小米股价承压，为了改变目前股价下跌的颓势，9月3日小米集团发布公告称，董事会正式决议行使股份回购授权，按最高总价120亿港元，不时在公开市场回购股份。受此消息影响，小米当日股价大涨。截止现在，小米本月上涨幅度已经超过了7%，市值也重回2100亿港元上方（目前2194亿）。
9月17日，小米集团再次回购275.62万股，回购金额2499万元港币。目前小米暂时止跌，但仍处于周期底部。和产品方面的天赋比起来，雷军对于小米的股价真是是束手无策。除了承诺不减持之外，回购就成了雷军维护股价的重要法宝之一，事实上，从今年年初开始，为了提振股价，雷军以及小米集团都进行了诸多努力了，可惜效果并不明显。上市之初，雷军曾认为，股价短期波动不重要，只要脚踏实地做好公司，市场就一定能给予最正确的评价。但是，事实总是事与愿违。
比起小米集团的困扰，雷军本人的困扰也不小，按照雷军最新持股计算，雷军共计持有A类股42.73亿股，B类股23.86亿股，合计持股66.59亿股，占小米集团占总股本的27.79%。小米股价达到最高点时，雷军身价曾突破了1500亿港币（约合192亿美元）。如今雷军身价只有610亿港币（约合78亿美元），也就是说短短一年时间雷军身价蒸发就超过了110亿美元。根据小米半年报显示，小米上半年实现营收957亿元，实现净利50亿元。而同期的格力营收也不过983亿元。在不少券商和投资者的眼中，小米已经具备了投资价值，甚至有机构给小米给出了22港元的目标价。
现在小米正在止跌回升，至于能涨多少，我认为就要看这轮小米的回购力度了。如今雷军同董明珠之间又有了新的赌约，这次他们赌谁能成为各自行业的全球老大。董明珠坦言，小米前面有华为，所以它很难超越。雷军则回复到，我觉得我可以试试。 我认为雷军能不能成为手机行业全球第一不重要，只要在下次赌约结束前，小米能够超越格力，且股价能够回到发行价上方，雷军就是成功的。
11月25日，小米发生了一件大事：因为说了一句“屌丝”，一个小米高管丢了位子。
事情发生于21日，中国领先企业人才发展论坛上，小米集团清河大学副校长王嵋表示，小米认为“未来的天下，得屌丝者得天下”。
这一言论传到网上之后，米粉们不干了：
“八年了，我一直以为自己是个米粉。外人骂我们是屌丝，我忍住不哭。没想到 自己一直喜爱的品牌官方也觉得我们是屌丝 。”
“消费者自嘲可以，但是商家这样说消费者挺不尊重人的。”
按理说，一个掌门人是鬼畜区顶流的互联网公司，因为高管一句屌丝，就“Are you 不 ok”了？
怕就怕在，掌门人自己在努力洗地，手下的人却在玩命儿泼脏水 。
11月19日一大早，雷军就在微博上秀了一波“凡尔赛式”操作：昨晚在亚布力论坛上，我给企业家们讲了讲 社会 上对小米的几个常见的误解。
亚布力论坛，这是一个当红企业家云集的地方。
雷军刚在这么一个“高大上”的地方，解释完误解。3天后，小米的高管，就开始加深误解了。
一时间，雷军微博评论区里风向大变 ：
话说回来，小米的口碑不是一贯如此吗？雷军咋就觉得委屈了？
回想5年前的那天晚上，因为成了“屌丝”心目中的“ 机皇 ”，雷军和小米上下，激动得彻夜难眠。
01
2015年11月10日，天一点一点暗下来。
北京清河小米公司大楼里，雷军带着公司一帮小米骨干，点燃一炷香。
他把香高高举过头顶，对着关公像虔诚地拜了三拜。
紧接着，这群搞技术的人依次祭拜了天猫玩偶、运输车模型以及运输飞机的模型。
一鞠完躬，大家全部小跑着回到工作岗位上，全程无人说笑。大家心里明白，小米5延期，年度售价1亿元的目标能不能实现，要看双十一了。
“小米的双十一不是只有11月11日一天，而是做足11月开头的11天。”雷军激励全体员工。
雷军看起来面色严肃。
而此前，雷军饥饿营销名声在外。 “猴王”的帽子戴了好几年了，也该摘掉了 。
他早早地对粉丝宣布，小米为本次狂欢备足了货。
半个月前员工们在公司架设起成排的行军床，还把上万听红牛饮料垒成一座山。
小米已经准备好10亿元的购机补贴，这个优惠力度是3C电子品牌中的No.1。
“快疯了！真的疯了！”文案组的设计师们一顿挠头。几个人为了优化页面，已经工作了整整45天。
而雷军经常“空降”文案组，大到页面结构，小到字体颜色，他都亲自把关。
双十一开始前几个小时，雷军又把设计组召集起来：“ 还有几个地方我们再改改 ”。
做好了万全准备，就是为了冲击销量冠军 。
然而，雷军没想到，自11日零点开始的头12个小时里，魅族稳居第一，华为第二，小米只拿到第三。
中午12点过后，魅族被爆出备货不足，小米抓住了反超机会。但是小米也只抢到了第二名。
双十一还剩下2个多小时，小米仍死死地卡在第二名 。
“过去的双十一，是我们想怎么玩就怎么玩。今年……”当时的销售总裁朱磊有些灰心，他嘟哝了一句。
雷军拿出计算器，皱着眉头反复计算。他咬咬牙，临时决定再放出一波手机优惠券：小米全品类手机降50元。
别小看50元，性价比越高的产品，对价格越敏感 。
最后一个小时，小米和华为的差距逐渐缩小；最后半个小时，小米第一次翻盘。
但很快又被反超，最后10分钟，第一名还在不断变换……
24点的钟声敲响，小米终于站到了各家电商平台的榜首 。
当排行榜固定下来，小米总部爆发出剧烈的欢呼声，一部分员工当场痛哭起来。
这场24小时的战役，小米作为刚刚成立4年的公司，共卖出116万台手机，比华为多卖出将近20万台。
小米成了“机皇”，封了神 。
“我们从行业的追赶者，变成全行业追赶的对象。”半个月后，雷军在内部信里这么写道。
然而，雷军不是第一次封神。
创办小米前，雷军就是别人家的孩子，站在山顶睥睨人间 。
“那个时候我的人生真的很圆满！”雷军说。
1987年，湖北优等生雷军，顺利考取了武汉大学。而这一年，他被一把《硅谷之火》点燃了。
雷军看完后躺下，又爬起来翻书，再躺下，再爬起来翻书，激动得几个晚上没睡着觉，“ 内心像是有一团火焰在燃烧 。”
在这本书的激励下，他给自己定下人生第一个短期目标：两年修完课程。为此他戒掉了午睡习惯。
大三那年，雷军的同学们还在为学分奔波在教学楼里，而天才雷军写的程序“作业”已被写进了武汉大学的教材里。
短期目标完成后，雷军还想做更大的事：改变世界 。
幸好，他不仅是个天才，还是个劳模。
1992年初，雷军在求伯君的邀请下加入金山公司。
一进金山，雷军全身心泡在公司里。他每天工作16个小时，每周工作6天，每天只休息4—5个小时。
6年时间，他从开发部经理升任副总经理，很快又升任总经理。
两年后，随着金山公司股份改组，31岁的雷军已经成了金山的总裁。
2007年10月16日，金山在港上市，此时作为董事长的雷军，分到价值6亿多港币的股票， 实现了财务自由 。
此时，他才38岁。
然而，此时江湖已经变了。
02
金山上市后的一个月，2007年11月，阿里巴巴在香港联交所上市，当天，阿里市值高达260亿美元。
自己的财富自由，与别人的财富对比，太过鲜明了 。
回想1998年，29岁的雷军担任金山总经理，是中关村风云人物，当时的马云还顶着“骗子”的骂声给“中国黄页”四处筹钱。
当时马云上门求雷军融资，日理万机的雷军还拒绝他说：“以我那时忙的状态，能见你一面就不容易了。”
何止是马云？那一年，*还忙着推销自己开发的股霸卡；李彦宏还在硅谷搜索引擎公司打工；周鸿袆只是稍有成就，创建了北京三七二一 科技 有限公司。
然而，转眼十年过去，这帮人已经成长为互联网业的雄主 。
2007年12月的一个雪夜，北京中关村附近一家酒馆里，朋友们聚在一起喝酒，预祝雷军40岁生日，同时庆祝雷军实现财务自由。
觥筹交错，雷军却若有所思。
“ 四十岁才刚开始，你怕什么 !”金山词霸的总经理黎万强对雷军说。
事实上，黎万强早察觉到雷军的变化。
“有一次他回来，说自己很不适应这种状态，他问我说，自己怎么成了退休老干部了。”
“金山上市以后，雷军很落寞，说自己迷失了，每天早上起床不知道要干嘛。”
聚会过后没几天，12月20日，金山内部收到雷军的辞职信。
同事们都很惊讶，雷军一直说自己离不开金山，如今怎么说走就走了？
为了挽留雷军，求伯君找雷军谈了好几次，他总结出了雷军的核心诉求：“ 人的一生能有多少个16年呢 ？”
雷军从大学毕业算起，到2007年，在金山勤勤恳恳地干了16年，转眼奔四了。
虽说雷军分到了价值6亿港币的股票，但6亿港币和260亿美元能相提并论呢？
当时的金山，被盗版和微软两座大山压着，只能“以战养战”，打“游击战”，捡巨头和盗版不做的项目。
“我不知道哪个地方能产粮食，我们得活下去，得发工资啊，我们在理想和现实之间徘徊……”
金山没成世界一流企业，雷军很痛心。
生日宴过后，雷军下定决心，“毕其功于一役”， 这辈子一定要实现一流企业的梦 。他离开金山，二次创业。
为了找到金山的症结，雷军在家里思考了三年。
“过去的三年每天都在反思。一日梦醒才明白：要想大成，光靠勤奋和努力是远远不够的。”2010年，雷军在微博上感慨。
他用自己前半辈子的创业经验凝练出：“台风来了，猪都能飞上天”。
21世纪的台风是什么？在雷军看来，是互联网 。
“我们经历了这么多时代性的机遇，中国的PC工业开始，中国的互联网工业开始，有这么多 历史 性的机遇给我们，我没有在对的时候做成对的事情。”
但是，互联网这股台风已杀成红海。雷军要寻找的是下一个风口 。
黎万强一听雷军要创业，就来追随雷军。
“你知道我要做什么吗？就跟着我干！”雷军问他。
“你要做手机！”黎万强不假思索地回答。
他统计了一下，他在16年间，一共消费并更换了53部手机。平均一年换3至4部手机。他觉得消费电子的潜力不可小觑。
然而，黎万强没想到的是， 雷军要用互联网思维做消费电子 。
2010年，雷军宣布小米成立。
第二年，雷军带着1999元的小米1杀进了手机市场。
“ 毒瘤 ”！“ 砸锅者 ”！看到雷军红红火火的生意以及超低的售价，业内大佬齐声痛骂雷军。
因为当时国内新款手机动辄三五千元，而iPhone一度炒到6000多元。
但雷军没有收手，他觉得，中华酷联和蓝绿兄弟加速布局2000元档位，小米1的低价高地将很快失守。
只有继续往下砍价，才能守住阵地。雷军开始构思1000元档位的智能机。
两年后，雷军顺利推出红米系列，定价699、599、499元，低得不像是一部正牌智能机，甚至不像是一部智能机。
然而，红米1首批发售10万部，其预定客户已超过900万人。 90多个人争抢1部红米 。
尽管大佬们气个半死，但雷军真正打败的不是他们。或者说，小米打掉的不是同行的智能机。
03
那小米究竟占据抢夺了谁的市场？
山寨机。
山寨机虽上不了台面，但当雷军还在香港为金山上市敲钟时，它是国内智能机市场上当之无愧的“机皇”。
2007年，中国山寨机销量高达1.5亿部，约占据全球手机出货数量的13%。
说起山寨机，不能不提深圳的华强北。
这条不足一公里的街道，一度驻扎了3万电子产品商铺，21家面积过万的大型卖场，每天涌进50万人次客流量，年销量高达370亿元。
华强北的山寨机之所以牛气，得益于其产品性能野蛮强大：超大音响；8个跑马灯；双卡双待；MP3；MP4；MP5……
换句话说，只有想不到，没有做不到 。
关键是，一部新智能机，市场上买三五千块钱，而在华强北，只要一二百块就能拿走“同款”。
华强北的厂家之所以能实现超低价山寨机，离不开“山寨机之父”联发科。它们进购联发科低廉的芯片，再用低廉的硬件组装。于是，事就这样成了。
然而，他们没想到，2011年，联发科转型，不再混迹于山寨机。头也不回地奔向正牌大厂。而山寨机的低价优势随之瓦解，价格从一二百涨价到五六百。
要是正牌手机和山寨手机一个价，谁还选择山寨机？
山寨机一抬价，小米的风口就到了 。
红米售卖后，华强北关掉1/4的铺面，第一次出现“空铺潮”。各大商场半年净利润下滑10%以上。媒体称雷军是“ 山寨机杀手 ”。
为此，山寨机也针对小米发动疯狂反扑。
2015年，韩国首尔开了一家“小米专营店”，小米官方刚刚回应该店是山寨的，远在欧洲的德国又爆出山寨事件。
德国的山寨问题还没解决，imi又在泰国及东南亚地区快速打开了知名度，imi的商标、公仔都和小米很像……
市面上30—40%的小米手机都是假的。而小米充电宝假货率高达80%。山寨机让雷军叫苦不迭。
2017年两会上，雷军痛斥山寨机。
然而，雷军刚平定了“山寨机之乱”，自家的供应链起火了 。
2015年机皇之战结束后，小米手机的销量开始大幅下滑。天才雷军带领的小米原本形势大好，为何忽然遭遇危机？
供应链。
2015年春节前后，日本手机物料供应商按预约时间飞来北京见雷军，但供应链部门协调出了问题，让日本供应商在小米总部愣是等了3小时。
小米举办供应商大会，几位供应商没穿小米配发的服装，到了合影环节，小米供应链负责人把这几个人推下了台……
几件事情发生后，雷军没有严肃批评供应链的负责人。直到他们得罪了三星。
2016年2月，小米供应链团队在总部和三星半导体中国区的高层发生激烈争执，结果就是三星高层拍案离席，决定“制裁”小米，停止供给小米AMOLED屏幕。
手机行业里的有一条潜规则：三星半导体在业内很强势，想治谁就治谁 。
三星断供后，小米出货量遭遇“腰斩”。
2016年的前三个月，小米出货量从第一名跌落到第五名。新浪微博上骂“小米耍猴”的微博多达40页。
唱衰雷军的声音不绝于耳，手机行业开始坐等雷军闹笑话 。
“公众觉得小米在忽悠，在炒作。”雷军意识到，自己需要“补课”，小米需要“脱胎换骨”。
2016年5月18日，雷军直接接管手机研发和供应链团队，这两个部门需要直接向他本人汇报。
他还请来最能和制造商处关系的张峰助管供应链，提拔小米原研发总监颜克胜抓研发部，因为颜克胜善于当团队的“平衡剂”。
为了展示小米“洗心革面”的诚意，雷军四次飞赴三星总部道歉，尽管前三次都被三星拦在门外。
在雷军亲力亲为的努力下，小米随之重返性价比顶峰。
雷军接手时，小米年销售量只有5500多部，而到了2017年，小米年销售实现9000万多部，2018年，破亿，随后连年增长。
常规来说，一家公司走了下坡路之后，再难重回辉煌。
雷军，再次创造奇迹 。
2020年双十一，小米宣布自己再次成为全平台安卓机销量冠军。全网铺天盖地庆祝雷军获胜。
小米销量虽热闹，却不能大秤分金、大口吃肉……
如今，小米、华为、苹果、三星等手机年出货量都是亿台规模。
苹果手机却长期占据全球智能手机行业60%以上的利润，三星大概是20%，其次是华为，再其次是OPPO等手机。
小米经常垫底……
毕竟，雷军曾经做出承诺：“硬件业务综合税后净利率不超过5%。”
中低端“机皇”的帽子虽好，还是有点“饥荒”。
好在雷军仍燃烧着硅谷之火，也有高端手机的梦。
尾声
五年前，2015年机皇一战后，让小米在中低端市场站稳了脚跟。同时，中低端的烙印，也就难以洗掉了。
“是继续做性价比来稳定这群用户？还是向上 探索 ，发展更多市场？” 在转型关口，雷军也曾摇摆过 。
2015年，雷军谨慎地扔出一颗探路石——小米Note，定价2999元。
好像生怕米粉议论，雷军率先打起了苦情牌。
“配件成本高”、“良品率低”，雷军在品鉴会上一遍遍重复，一遍遍抱怨。
小米还能再往中高端行列里冲一冲 。
2016年冬，他试着发布了MIX系列。MIX第一次突破3000元，定价3499元。而之后的MIX系列，则稳定在3500元左右。
三年后，标价 19999 元的MIX Alpha诞生。
看到MIX Alpha的价格，大多数粉丝已察觉到了雷军的野心。他们在网上争论不休。有的网友讽刺雷军飘了，有的还大骂雷军背叛。
面对骂声，雷军只能用巧劲化解，他说MIX纯粹是玩儿，而Alpha本就打算“怎么贵怎么来”，纯属于科研项目。 希望大家别太当真，别和他较真 。
不过，雷军的高端之梦，并未停止。他给小米制定了下一个10年计划。
在2020年2月13日，雷军卯足了劲儿，把小米10定价3999元。
“卖3999元是真的交朋友！”这一次，他还是继续贴性价比的标签，继续讲述在这个价位做出这样的手机如何如何艰难。
果然，雷军谦卑的态度惹网友心疼：“雷布斯本想冲高端的，无奈又做了一款性价比手机。”
今年8月，雷军直接推出定价为5999元的小米10至尊纪念版。又向前试探了一步。
小米10，是雷军所期望的小米下一个10年的起点。下一个10年，雷军要带着小米和高端机正面对垒了。
“无论世界存在多少不确定性，小米人都能把成功变成一件确定的事！”雷军不断激励着自己。
下个月雷军就满51岁了。他已经过了知天命之年。但他并不认命。
他的前半生，多次经历高峰和低谷，这股精神，感动了很多人 。
可是，事实却是，国内还有6亿人，月收入在1000元以下。他们需要小米，不希望小米的主业从中低端转移到高端。
他们更不希望，自己被品牌商视为“屌丝” 。
如果，小米已经转型成功，以高端手机为主。为了映射依旧挣扎在低端领域的对手，还能冒着人品崩塌的风险、幸灾乐祸式地调侃一句“得屌丝者得天下”。
如今的小米，刚向高端领域进军，就要回头“嘲讽”过去长期养活自己、接下来还要继续养活自己的用户，就实在不厚道了。
如果要成为高端，做事、说话都得高端一些 。
01 口碑为王
雷军曾画过一张互联网思维草图，左边是他关于产品的七字决：“专注、极致、口碑、快”，右边是互联网的群众路线：“把用户当朋友”的参与感，中间的核心是“口碑”，以社会化媒体的粉丝文化来传播。
口碑为王——这就是小米（24.000，-0.41%）的运营逻辑。
“口碑的铁三角”：发动机、加速器和关系链。发动机：产品；加速器：社会化媒体；关系链：用户关系。
为树立冰山下的口碑，还需要：
02 一流团队
乔布斯曾说：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。”
据说乔布斯一生大约参与过5000多人的招聘，组建由一流的设计师、工程师和管理人员组成的“A级小组”，一直是乔布斯最核心的工作。
雷军创立小米时，特意从三大核心领域寻找合伙人：硬件（摩托罗拉）、软件（微软（214.460，-1.28%））和互联网（Google（1770.150，-0.63%））。这三位合伙人分别是——
周光平：原摩托罗拉中心高级总监周光平（主持设计“明”系列手机），
黄江吉：原微软中国工程院开发总监，
林斌：原Google中国工程研究院副院长（曾参与微软亚洲工程院创建并任工程总监）。
小米早期曾发布一张青春版手机的海报，现在看这支创业团队，还真有点那些年，我们挥斥方遒的意思。
03 产品极致
好用又好看是产品设计的目标，而在好用和好看之间，好用永远都是第一位的。小米的原则是“保证好用、努力好看”。
为了让用户深入参与到产品研发过程中，小米设计了“橙色星期五”的互联网开发模式，核心是MIUI团队在论坛和用户互动，系统每周更新。
为了好用，改改改，极致到把自己逼疯。
比如，为了避免手机晃动，同时又能轻松取出，手机托盒底部边长都比上部减少了1毫米形成梯形。小米设计团队历时6个月，经过30多版结构修改，上百次打样，做了一万多个样品，最终才有了小米手机包装盒令人称道的工艺和品质。一般厂家做一个包装盒的成本通常是2～3元左右，而小米的包装成本将近10元。
04 用户粉丝
小米创业初期主要通过微博、微信、QQ和论坛4种方式与用户做朋友。微博是广场，而论坛是俱乐部。
小米的论坛起步很粗糙，从2010年8月开始，论坛注册用户第一个月只有一百多人。那时，小米只有几十个员工，绝大多数都是工程师和设计师，只有一名工程师，在本职工作之余来尝试运营论坛。
MIUI最早的100个梦想的赞助商是小米用户的原点，MIUI发布一年后的50万发烧友是小米手机硬件的种子用户，而小米手机上百万的论坛活跃用户是小米所有几千万用户的引爆点。
短短4年时间，小米论坛注册用户超过2000万，构建了金字塔形用户关系，让用户去帮助和管理用户，官方团队仅在背后辅助论坛的核心用户团队。
小米员工和用户通过论坛零距离接触，当一个产品经理和工程师负责的功能被用户吐槽甚至大骂的时候，不用开会不用动员，他们自然而然地会加班加点，全力去改进。
粉丝文化不仅帮助产品改进，还通过线下“爆米花”等产品发布会、米兔卡通吉祥物的形式，加深了小米与用户之间的情感链接。
05 真诚服务
许多公司客服部门都会编制厚厚一打标准话术，更多公司为降低成本将客服外包。小米的客户服务团队不同于大多数公司的外包模式，2014年客服75%是自己的员工，雷军甚至计划客服全部自有。这是因为从商业模式设定上，小米把硬件产品当互联网软件看。而互联网软件就是通过海量、微利的方式盈利。基于此，用户对客服的满意度就是小费。
小米提倡不通过统一的标准话术来回复用户的问题，一开始让很多传统客服出身的客服主管缺乏安全感，怕说错话。后来大家一起每天听客服录音，每天都尝试做一点点改变，让所有客服员工都参与到改进的过程中来。改掉的不是标准答案，而是和客户沟通时的心态。
没有标准服务，只有真诚服务。
文末彩蛋，推荐阅读雷军亲笔作序，小米联合创始人黎万强著《参与感》，揭开小米4年600亿奇迹背后的理念、方法和案例。从公司创立到产品开发，从产品设计到品牌建设，从日常运营到营销推广，从服务理念到公司理念，等等等等，通过一个个真实的小故事，将外界觉得不可思议的事情，清晰透彻地道出其中的逻辑。
指数型思维的五大原理
指数型组织的前世今生
世界500强作为企业界的指示标，1920年的时候，它们的平均寿命是67岁，在2015年它们变得年轻异常，平均寿命只有12岁。这就意味着，那些曾经的老牌大公司逐渐被新兴公司取代，其间的根本原因在于传统的线性思维被指数型思维打得一败涂地。
颠覆一切的信息技术
20世纪80年代早期，手机既笨重又昂贵，著名的咨询公司麦肯锡预测在2000年之前，移动电话的使用量不会超过100万部，所以它建议美国电话电报公司不要进入移动电话行业。但实际上，2000年时手机数量达到了一亿部，麦肯锡被狠狠地打脸，它的预测出现了99%的差错，这也导致美国电话电报公司错失了信息时代最重要的机会。
无独有偶，3D打印、生物技术等领域都发生过类似“谬以千里”的预测。归根结底，不过是这些领域的专家总是以线性的方式进行推测，毫不顾及正在“信息化”的一切，信息化产业的发展早已以指数型的方式增长了。诺基亚和谷歌的命运正是对这一现象最好的诠释。
线性的诺基亚VS指数的谷歌
诺基亚预测未来是智能手机的天下，为了能在未来智能手机的决战中掌握主动权，诺基亚提前布局，它们认为智能手机的决战一定在地图领域，于是斥资81亿美元收购了当时最好的地图公司——Navteq。Navteq耗费巨大财力在街道两边埋了大量的传感器，以获取街道信息。它的竞争对手谷歌却以11亿美元买下了Waze，一家毫不起眼的地图界的小公司Waze，它的策略是利用其用户手机上的GPS传感器来获取交通信息，因为用户手机的暴增，短短两年内，Waze的交通数据量就赶上了Navteq，四年之后更是Navteq的10倍以上，但成本却为零。可见，Navteq是线性思考的经典范例，Waze则是指数型思考的典型代表。
指数型思维最经典的理论当数“摩尔定律”。就是集成电路上可容纳的元器件的数目，约每隔18-24个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。这样每一次更新就是一种指数级的累积，类似于数学的幂次曲线。
二、指数型组织的11个属性
虽然指数型组织有11个属性，但并不是每一个指数型组织都具备全部属性，但其具备的属性越多，扩张速度就可能越快。
MTP：指数型组织最重要的属性
指数型组织都有一个共同点：他们都有一个崇高而热切的目标。M代表宏大，T代表变革，P代表目标。足够鼓舞人心的MTP，本身就是一种竞争优势，它会鼓励人们创造出自身的社区、群体和文化。如果一家公司的眼界很窄，那它就不太可能会追求能实现高速增长的商业战略。
谷歌的口号是“管理全世界的信息”，Quirky的理想是“让发明触手可及”，樊登读书会的使命是“帮助3亿国人养成阅读习惯”······强有力的MTP会给先行者带来特别有有效的帮助，能够站在一个品类的制高点。另外，MTP并不是任务宣言，而是都在说它想要实现什么。它们的目的是吸引组织内部和外部的人，抓住他们的心灵和思想，带动大量的人员和你一起去做这个伟大的事业。其实，在我们创业时候的发心很重要，你想为这个世界带来一些什么样的变化，把这个东西用MTP的方式描述出来。它既包含了足够的宏大，又有着变革的思想，同时是一个伟大的目标 ，它能帮助你吸引一些志同道合者和你一起推动这个目标前进。
指数型组织的5大外部属性 （SCALE）
指数型组织应该有利于组织的快速扩张，为了做到这一点，它应该具备以下5个属性：
随需随聘的员工（Staff on Demand）
社群与大众（CommunityCrowd）
算法（Algorithms）
杠杆资产（Leveraged Assets）
参与（Engagement）
外部属性1：随需随聘的员工，取代传统的岗位聘任制
对任何指数型组织而言，随需解聘的员工是在快速变化的世界中实现快速、多功能和灵活性的必要特征。事实上，无论你的员工多么有天赋，其中大多数人很有可能迅速过时，并失去竞争力，且成本高昂。对时下公司而言，拥有永久性的员工充斥着越来越多的风险。而外部的临时劳动力可以保持更新，以填补专业能力的空缺，降低用人成本。
掌阅电子书，需要将大量的纸质书转化为电子书，如果招聘专职员工来做，势必花费巨大。掌阅的解决办法就是建立一个工作平台，雇佣兼职大学生来做，如果作品审核合格，掌阅就会打款给他，这样既保证了质量，同时也节省了成本。
外部属性2：社群与大众，把一大群充满热情的专业技能爱好者组成社群
克里斯·安德森在2007年组建了一个DIY无人机的社群，在这个社群里边，所有的人都在上传无人机的设计方案，测评各种无人机的参数。这些大众都是无人机的狂热粉丝，并不是公司聘请的专业人员，但他们却创造了惊人的成绩。怎么样才能实现这个效果呢？一般而言，围绕指数型组织建立一个社群需要经历以下三个步骤：
1、利用MTP来吸引早期成员参与：MTP是将成员吸引到轨道上的一股强大的力量。特斯拉、TED等均是个中翘楚。
2、培育社群：培育的要点包括倾听和反馈。
3、创建一个平等参与和自动化的平台：如Airbnb的房东和用户会都会填写评价表格。
外部属性3：算法，获取海量的数据
当阿尔法狗一统围棋界的江湖时，其绝招自然是深度学习的算法。可以说当今世界的发展很大程度上要依赖算法，优步也好，Airbnb也好，其快速增长的最大功臣当属算法。所谓算法即HVVBH，即首先收集数据；再组织这些数据；然后开始应用这些数据，从中找出关键点，归纳潮流风向；最后释放这些数据，让它变成一个平台，利用开放数据，开发出有价值的服务和新的功能。
外部属性4：杠杆资产，取代实体资产
优步并没有自己的车，但是它可以通过平台让全世界的车为它赚钱；Airbnb并没有自己的房间，但它可以通过平台让家家户户把多余的房间贡献出来，这就是杠杆资产。所以任何一个指数型组织最重要的东西，都不是实体资产，而是数据。其他的都可以通过外包或杠杆资产来实现。
外部属性5：参与，采取巧妙的方法让用户参与进来
在所有的外部属性当中，一定要在界面上去鼓励大家参与。在适当的情况下，参与会创造出超大范围的网络效应和积极的反馈回路，从而提高用户的忠诚度，或将大众转变成社群，还可以借助市场的宣传力量等。
指数型组织的5大内部属性（IDEAS）
在运用SCALE五大外部属性时，组织产出会激增，而这就要求指数型组织的内部控制机制必须得到仔细而高效的管理。
用户界面（Interface）
仪表盘（Dashboards）
实验（Experimentation）
自治（Autonomy）
社交技术（Social Technologyies）
内部属性1：用户界面
用户界面是指指数型组织连接和管理SCALE外部属性的过滤和匹配过程。良好的用户界面，是组织扩张的重要条件。在我们的生活中，优步、淘宝、大众点评等用户界面都非常友好，操作简单便捷。同时它还有助于管理“富足”，由于外部属性所产生的数量庞大的产出，这就意味着用户界面需要过滤和匹配，评价、排序和打分。
内部属性2：仪表盘
指数型组织能够获得大量来自顾客和员工的数据，需要一种新的方法来衡量和管理组织。而实时显示关键指标信息的仪表盘，能够让组织内部的每一个人都能了解关键信息。这就需要在公司的运营中嵌入度量指标，并进行实时跟踪。
内部属性3：实验，通过实验实现快速迭代
扎克伯格认为“最大的风险就是不承担任何风险”，持续不断地实验是如今唯一可行的降低风险的方法。无论在何种行业和组织中，经过适当筛选的、许多自下而上的创意，总是比自上而下的思维方式更为优秀。在理想的情况下，指数型组织应该是双管齐下，即创意自下而上产生，而支持则是自上而下。
Adobe Systems 公司曾经推出创新工作坊，报名的员工会获得创业指南和相应的创业基金，员工同时会得到45天的时间对自己的创新想法进行实验和验证。这一方法激发了Adobe Systems的实验精神，公司能够以系统化且具有可比性的方法，发现并实现有前途的创意和想法。
内部属性4：自治
在遵循MTP的情况下，实现员工高度自治，这种组织风格可以创造社交化、开放和信赖的文化，带来了更愉悦的员工团队。要实行员工自治，就要求要有伟大的愿景，及时反馈的能力以及每天仪表盘上的OKR数据展示。
内部属性5：社交技术
社交技术由7个关键元素组成：社交对象、活动流、任务管理、文件共享、远程交流、虚拟世界、情感感应。在实现这些元素后，我们就能创造出透明性和连通性，降低组织的信息延迟，而后者是至关重要的。其终极目标就是高德纳提出的零延迟企业（zero latency enterprise），即构思、接受和实现三者之间不浪费任何时间的公司。实现更快的对话、更短的决策周期、更快的学习能力、还有更稳定的团队，产生极高的投资回报率。
指数型组织形成的9大驱动因素
指数型组织不仅能带来极大的竞争优势，也是“先到先得”的，谁都不想错过这个好机会。它不是哪个天才的凭空想象，而是在多种要素的共同作用下进化而来，其中有九大重要的驱动因素。
因素1：信息让一切变得越来越快
放眼四周，由摩尔定律和其他诞生于数字世界的基本力量创造出来的全新信息范式正在加速产品、公司和产业的新陈代谢。在一个又一个行业里，产品和服务的开发周期正在不断缩短。
互联网将这种令人震惊的变化速度展现得淋漓尽致。现在许多产品都会以未完成版和测试版姿态提前发布，目的就是尽早地收集用户数据，确定该如何“完成”这一产品。“数字化”正在从根本上改变许多领域的竞争格局，从意想不到的地方带来了新的玩家。在某些国家，银行正在涉足旅游业务。我们也看到不少旅游公司转向保险业，零售商转向媒体。其结果就是，无论你身处什么行业，都可能遇到前所未见的新竞争对手。
因素2：“去货币化”势不可挡
互联网在过去10 年里最重要、却最不为人所知的一大成就就是，它将市场营销和销售的边际成本降到了近乎为零的地步。在谈及以信息为基础或运用信息的领域时，这一优势就一目了然了。
Uber的车队里增加一辆车和一名司机的成本基本为零。同样的道理，Quirky能以基本为零的成本找到下一个消费类产品。即便是在传统高资本支出的行业里，指数型组织也能凭借接近100%可变成本扩张自己的业务。
因素3：“颠覆”已成创新常态
诚如史蒂夫· 福布斯所言：“你要么颠覆自己，要么等别人将你毁灭。”这句话适用于每一个市场、地区和产业。我们在无人机、DNA 测序、3D 打印、传感器、机器人和比特币等领域看到了这样的变革。在这些行业的颠覆式创新中都有一些固定步骤：
领域（或技术）信息化
成本以指数速度降低，获取的难度也因去货币化而降低
业余爱好者聚在一起组成开源社群
带来新的技术组合和混合学科
推出品质提高、价格降低好几个数量级的新产品和服务
现状被颠覆（该领域朝信息化发展）
因素4：“专家”不再值得信赖
历史告诉我们，最好的发明或解决方案几乎都不是出自专家之手；它们基本上来自那些并非业内专家，却有着新鲜观念的人。
休利特基金会在 2012 年赞助了一场比赛，目标是开发一款算法，对学生的作文进行自动评分。最有趣的是，在胜利者当中，没有一人在此前有过任何自然语言处理的经验。尽管如此，他们还是击败了那些拥有数十年自然语言处理经验头衔的专家。
因素5：“5年计划”过时了
大型公司的一大特征就是都有战略部门，负责制订和发布5 年计划。在几十年前，制订这样长远的计划还是可行的。然而，在指数型的世界里，5年计划简直就是笑话。
未来的变化速度实在太快，超前思考很容易会产生错误的预期。在指数型组织的世界里，目标胜于战略，执行胜于计划。将5 年计划换成实时性较强的新元素可能会带来一些不安，但也同时令人振奋，这种勇于进取的心态会带来惊人的回报。
因素6：小公司的优势更大
小型团队的一项关键优势在于，它能承受的风险要比大型团队高得多。而且在信息化的世界里，小公司也能通过平台达到与大公司相同的高度。在眼下乃至不远的将来，公司的适应力和敏捷程度的重要性会逐渐超过大小和规模。
灵活运用用户原有资产的Airbnb，它现在的价值已经超过了全世界凯悦连锁酒店的总和。当凯悦拥有549处房产和4.5万名员工时，Airbnb却只有1324名员工。
因素7：“租赁”取代“拥有”
以低成本获取技术和工具，这是让世界各地的个人和小型团队获得发展动力的一项重要机制。这也就意味着任何个人或小型团队都可以通过租借设备，从而获得与财大气粗的老牌公司一样的制造能力。“租赁”而非“拥有”的哲学是构成指数型组织的敏捷性和灵活性，并继而带来成功的主要因素。
因素8：“信赖”胜于“控制”，“开放”胜于“封闭”
传统组织大多采用控制和封闭的框架，公司往往要在管理层和团队之间漫长的反馈回路上浪费大量资源，不得不进行监督和干涉。在过去的几年里，一批全新的协作工具的出现让组织能在无监督、全员工自我管理的情况下，管控一支小团队。指数型组织正在逐步掌握这些能力，他们通过实时跟踪数据来完成自我管理，并且产生了卓越的成效。
因素9：一切皆可测量和知晓
传感器革命是时下正在发生的最为重要却最不广为人知的技术革命之一，因为有了它，我们可以了解我们想要的数据。正如飞机引擎的传感器多达3000个，每次飞行它们都会记录下数十亿个数据点。指数型组织正从两种角度利用这种加速趋势：在现有的数据流上建立新的商业模式，或在旧的范式上添加新的数据流。
三、如何创建指数型组织
创建指数型组织的关键步骤
在评估一家创业公司的投资价值时，投资者通常会考虑以下三类主要的风险领域：
技术风险：是否可行？
市场风险：人们会买这个产品吗？
执行风险：这支队伍能合格地运作吗？
每家创业公司都面临的一大挑战就是找到降低这三类风险的方法，并在这个过程中找到目标问题的商业模式。而创建指数型组织的关键步骤，则可以从源头上降低这三类风险。
第1步：选择一个MTP。首先问自己，我想要解决的最大问题是什么，找到问题领域，然后构思一个相对应的MTP，保证自己对准备攻克的问题领域有强烈的热情和激情。
第2步：加入或创建与MTP相关的社群。无论你从事什么行业，为目标拼搏的人组成的社群，都会为相同的目标倾力投入。
第3步：建立一支团队。在任何一家创业公司，初创团队的慎重构建都是性命攸关的事情。组建成功的指数型组织初创团队的关键就在于每个人都拥有朝MTP奋发的热情。
第4步：突破性创意。可以利用社群或大众来发现突破性创意或新的实现模式。
第5步：建立商业模式蓝图。一旦找到了核心创意或突破性想法，下一步就是详细计划该如何让它走向市场。
第6步：寻找商业模式。寻找新的商业模式，使它在长期战略上与特定行业的关系密切的其他指数型组织合作。
第7步：建立MVP。MVP就是一种应用性质的实验，用来确定一个最简单的产品能否闯入市场，以及能获得怎样的用户反馈（同时也有助于在下一轮开发中寻找投资者）。随后，你就可以在反馈回路中快速更新和优化产品，实现开发路线。
第8步：验证市场和销售。一旦产品得到了目标市场的使用，那么就需要建立起客户获取渠道来促使新的访问者发现你的产品。戴夫·迈克鲁尔的AARRR就是一个很好的模型：
获取（Acquisition）：用户发现你的速度快吗？（增长指标）
激活（ACtivition）：用户的第一印象好吗？（价值指标）
保留（Retention）：用户会回来吗？（价值指标）
收益（Revenue）：你如何赚钱？（价值指标）
推荐（Referral）：用户会告诉别人吗？（增长指标）
第9步：实现SCALE和IDEAS。好的指数型组织并不意味着实现所有11项的SCALE和IDEAS属性。好的MTP加上三四项其他属性，通常就足以带来成功了。关键在于确定你应执行的是哪些属性。
第10步：塑造文化。在高速扩张的组织中，文化、MTP和社交技术就是在指数型组织的两边条约中保持团队凝聚力的胶水。要做到这一点需建立OKR系统，然后让团队习惯于透明、责任、执行、高效风格，并不断持续深化。
第11步：定期回顾关键问题。在建立创业公司时，你需要思考8个关键性问题，而且要定期回顾这些问题。每一个能获得满意回答的问题，都会让你一步步接近目标。
1、你的顾客是谁？
2、你解决的顾客问题是什么？
3、你的解决方案是什么？至少现状改善了10倍吗？
4、你会如何为产品或服务进行市场销售？
5、你的产品或服务的销售情况如何？
6、你如何利用病毒效应和净推荐值将顾客转变为宣传者，从而降低需求的边际成本？
7、你如何扩大客户群体？
8、你如何将供应的边际成本降至零。
第12步：建立和维护平台。建立一个成功的平台，需要以下四个步骤：
1、找出某个消费用例的“痛点” 。
2、找出生产者与消费者之间任何互动当中的核心价值单元或社交对象。
3、设计出一个促进这种交互的方法。
4、决定如何围绕这一交互建立一个网络。
当万事俱备，即构思了巧妙的MTP并具备了相应属性，结果将会是惊人的。
中型公司如何获得指数级成长
与创业公司不同，一家已经存在的中型公司只能在现有基础上向“指数型组织” 迈进，从而实现10倍的绩效改善。对原有公司而言，解决方案必然是具体问题具体分析的：你必须从已有的东西入手，在此基础上建设。换句话说，世界上并没有什么“指数化”的通用模板。通过设定“社交编程”MTP，GitHub变成了600万开发者的开源社区，是指数型组织中的NO.1。Coyote Logistics则致力于“提供史上最佳物流体验” ，一举变身美国成长最快的物流公司。
对于原有公司而言，所有的指数型组织解决方案都是量身定制的。 一般而言，将原有的企业转变为指数型组织需要两个条件：
第一，是公司文化，要能够迅速适应快速，且往往是根本性的变化。
第二，塑造一个得到董事会和高级管理层全力支持的梦想家领袖。要让一家公司以令人目不暇接的速度发展、让员工各施所长、让顾客心满意足，并建立起精密而彻底的技术基础支持，不仅要求领导者思想远大、行动果敢，而且还要得到公司中最有权力之人的支持。
小米的雷军就是一个梦想家领袖，思想远大，行动果敢。为他赢得了董事会的大力支持，他拥有大量的粉丝，大众更容易帮他，一起来实现某个目标。格力的董明珠、华为的任正非都是梦想家领袖的代表人物。对于想要进入指数型轨道的传统公司而言，主管和执行官团队的性格和勇气往往比他们的能力更有决定性作用。
大型公司向指数型组织靠拢的4大策略
传统大公司的层级结构，员工数量和实体资产，使他们自己无法适应目前和未来的需要。在这个新陈代谢极快的新世界，指数型技术正在对越来越多的行业形成致命冲击，因此，大公司必须想办法让自己尽可能地向指数型组织靠拢，避免成为下一个柯达、黑莓或者诺基亚。
策略1：改变领导层
改变大公司领导层级的方法有4种：教育、董事会管理，实现多样化、技能和领导力。
教育：让领导层开始转变思路，慢慢接受指数型思维方式。在这种情况下，可以引入外部资源，基于加速技术更新你的高级管理层和董事会。
奇点大学、X大基金会和德勤合作开设了为期4天的研讨会。参加课程之前，75%的执行官都表示自己很少甚至并不知道公司会牵涉哪些技术。在课程后100%的人都说自己已对这些技术准备了应对策略。
董事会管理：为董事会成员普及知识，让他们能认同首席执行官的大手笔变革计划。此外，利用OKR来跟踪董事会的表现。
实现多样化：在性别、经验和年龄上的多样化会带来更好的结果。打破旧派思维方式的壁垒，将墨守成规者替换成在经验和观念上有着多样性的个人和团队。要记住，多样性的一个最重要方面就是要让年轻人站在权利和影响力的位置上。
技能和领导力：员工的类型包括优化者、扩张者和传道者。公司常犯的一大错误就是将一个领域表现最好的人调到另一个领域期望他们能同样做得好。然而，只有从内部找到求新求变的传道者更利于塑造指数型组织。所以，在指派管理层和顾问团的时候要始终考虑多样性，定期让高层参与个人改变计划，认真审视自己的领导技能。
策略2：结盟、投资和收购
大型公司可以制定计划，本着观察、合作、投资和收购的目的找出并跟踪这些具有颠覆性的指数型组织。而且大型公司必须采取行动，才能降低投资的门槛并在竞争中占据先机。
在2005年谷歌以16亿美元买下YouTube，当时的YouTube已经淘汰了谷歌视频和其他竞争对手，在市场上攻城略地。谷歌在YouTube彻底爆发之前收购了该公司，并因此能够将自己的力量贯注进去，帮助这个曾经威胁自己的公司扩张。
策略3：颠覆
传统公司的组织结构会将颠覆性的影响力压制住，所以可以将企业中比较确定的变革者转换到组织边缘，让他们自由创建指数型组织去颠覆其他市场。观察他们与母公司的相互联系，随后增加更多的变革。
乔布斯在做苹果手机的时，从苹果调集了大概二三十名程序员，悄悄开始研发手机。公司研发电脑的程序员并不清楚他们在试验什么，直到苹果手机成功问世，成为公司的主流产品。
策略4：打造“精简版”指数型组织
对于大公司来讲，可以把指数型组织与原来的主体业务分开经营。如果这个指数型组织成长地特别快，它就会成为公司的主体。即便大公司必须维持现状，并因无法转变成指数型组织，也并不意味着他们就不能培养一些指数型性组织属性，并以此加速公司运营。
在2008年，Linkedin新任首席执行官杰夫·韦纳为公司引进了OKR，目标是让所有员工能与Linkedin拥有相同的愿景，同时为员工提供一个灵活、自主的跟踪进度机制。这一行动被普遍认为是Linkedin能成为价值200亿美元公司的关键原因之一。
尽管大公司可能得为了在结构上适应新时代而大动干戈，但依然拥有一个关键性优势：知识资本，有相应的办法来实现或适应指数型组织的原理。
运用4大策略对大型公司进行“指数化”改造，让很多公司取得了不俗的成绩。海尔的收入从2013年的200亿美元增加到2014年的600亿美元；与1000万“米粉”的深度接触，让小米一年就卖出2000万部手机；谷歌在5年间绩效提高了15倍，是一家完美的指数型组织。
未来，公司高管要么主动进行“指数化”，要么被动接受指数型竞争对手的挑战。CEO这一职位将会被“首席指数官”所取代，执掌公司的命脉，迅速前行。
结语
指数型组织并非全新的思想，我们曾经讲述过众多的共享经济、创客、人工智能、大数据等概念，指数型组织不无它们的影子。然而本书的创新不在于简单的思想提出，而是在观察了大量的组织后得出了翔实的结论、方法和工具，启迪之余，行动可鉴。
看到这里，听到这里，倘若你只是暗吃一惊，那要恭喜了，你一定已经是家成功的指数型组织了！如果不是那就赶紧抓出纸笔，想想如何才能将自己的组织改造成一家指数型组织吧，说不定我们的庞大的书友群里就有你的同行！
因为未来，也许我们不是在自己的指数型组织里乘风破浪，就会成为其他家指数型组织的炮灰，可能战争尚未开启，就已结束！
一个公司登陆资本市场有诸多好处，首先，公司通过上市，搭建起融资平台，不仅能够成功融到发展所需的资金，也能通过资本市场接触到更多优质资金持有者、甚至是战略投资者，对公司的长期稳定发展将起到至关重要的作用。其次，公司通过上市，可以有效地实现市值流通和变现，这对于公司创始人、投资人、员工甚至是合作伙伴来说都是非常重要的信心来源。第三，公司通过上市，也能起到很好的宣传作用，树立良好的资本市场形象，对于公司的品牌形象、产品宣传、消费者信任度和粘着度等都有很大的帮助。所以许多公司都会竭尽所能争取上市，小米也不例外，需要通过上市来实现价值、实现更多的可能。
小米选择赴港IPO，跟A股资本市场的政策、发行制度和背景有关，跟自身的发展节奏也有关。
1、发行制度的差异，让小米决定选择赴港IPO
近几年来，随着国内资本市场的发展和高溢价的特征，许许多多公司都蜂拥上市，造成了拟上市公司的IPO“堰塞湖”现象，这个现象也不是近期才发生，早在2009年创业板开闸以来，就陆陆续续呈现出这个问题。目前A股资本市场的发行制度仍然是审批制，排队的拟上市企业仍有几百家，按目前的发行节奏，小米如果选择在国内上市，如果没有绿色通道，则需要至少再等两年，对于急需资金的公司来说，时间就是金钱。而香港联交所的发行制度宽松，时间短，效率高，虽然市盈率远远低于国内资本市场，但能快速融资，对于小米来说是非常具有吸引力的。
2、公司股权结构的特殊性，让小米决定赴港IPO
从小米公司的情况而言，早期发展时对资金需求急迫，互联网企业往往都设置了特殊的股权结构，小米也不例外。就小米目前的股权架构而言，很难实现在国内资本市场的快速登陆，因此，既要快速融资，又能规避特殊的股权结构限制，赴港IPO是小米的理性选择。
3、着急上市，说到底还是资金需求
小米的上市之路由来已久，一方面是源于公司发展的资金需求，另一方面是由于早期的投资人向之施加的压力等等。
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